Polski przepis na globalną firmę IT

Jak zbudować silną, międzynarodową firmę i nie stać się kolejną korporacją? „Wierzę, że działanie w modelu federacyjnym w połączeniu z ambicjami tworzenia własnych produktów jest skuteczne, atrakcyjne i najlepsze w naszych warunkach” – mówi Adam Góral, prezes zarządu Asseco Poland, największej polskiej i czołowej firmy IT w Europie, obecnej w 55 krajach, z paletą własnych produktów i pomysłów na przyszłość.

Od lat typuje się polskie firmy, które mogłyby na bazie swojego doświadczenia w nowych technologiach zbudować markę globalną. Dlaczego udało się to tylko dwóm czy trzem organizacjom?

Zgadzam się z refleksją sformułowaną przez rząd premier Beaty Szydło, że nie wierzyliśmy, zwłaszcza na początku transformacji, że polski produkt może zaistnieć na świecie. Nie wierzyliśmy, że tam, gdzie jest tradycja produkcji, są także wiedza i potencjał do poprawy, budowy nowoczesnych rozwiązań. Nawet jeśli na dany moment były tam produkowane rzeczy przestarzałe i niekonkurencyjne. 27 lat temu także ulegałem takiemu myśleniu. A jego konsekwencją było z kolei przekonanie, że gospodarce najbardziej potrzebna jest radykalna zmiana.

Zobacz również:



Tylko że już na początku biznesowej drogi w praktyce zacząłem to przekonanie kwestionować. I cała historia Asseco była kwestionowaniem dogmatu, że w Polsce trzeba wszystko zaorać i zasiać od nowa. Nasza historia była możliwa dzięki temu, że wraz z grupką zdeterminowanych osób z niezrozumiałym dla innych romantycznym nastawieniem postanowiliśmy budować polski produkt.

Dlaczego niezrozumiałym?

Z punktu widzenia obowiązującej wówczas logiki w Polsce miały zaistnieć jedynie globalne produkty informatyczne. A do tego potrzebni są tylko wykształceni technologicznie sprzedawcy i użytkownicy; pierwsi nauczą się sprzedawać produkt, a drudzy wezmą na siebie ryzyko wdrożenia, którego nie chce wziąć na siebie producent.

Idąc tą drogą, polska branża IT rezygnuje z pieniędzy pochodzących z licencji. Nie wytworzy sobie tym samym możliwości zabezpieczenia własnego ryzyka projektowego, handlowego. A wiadomo, że taki bufor bezpieczeństwa jest właśnie siłą potentatów globalnych.

Polskie firmy IT bez ambicji produktowych nie mają takiego finansowego bufora.

Takim przykładem było Infovide, prawie bankrut, którego przejęliśmy, albo Unizeto ze Szczecina. W obydwu przypadkach mieliśmy do czynienia z organizacją z bardzo dobrymi fachowcami, wykształconymi i zdolnymi. Pracowali oni jednak pracowali w strukturze, która nie pozwalała im się rozwinąć, która na końcu nie miałaby z czego wypłacić wynagrodzenia.

Dostrzega Pan w związku z podobnymi doświadczeniami zwrot w stronę modeli biznesowych o dużych ambicjach?

W tym sensie projekt, za który wziął się ten rząd, to projekt na lata, a nawet na dekady.

My musimy zbudować przekonanie, że wiele dobrych produktów może powstać w Polsce i że część z nich wybije się na skalę globalną. Przykłady takie jak CD Projekt, który stworzył w swojej dziedzinie superprodukt, będą się powtarzały. My tę wiarę i te ambicje musimy kreować.

Kliknij, aby powiększyć

Powszechna jest moda start-upowa w prywatnym i w publicznym sektorze. Czy to przejaw takiego myślenia?

Jestem przede wszystkim zwolennikiem wspierania poprzez inwestowanie w ewolucję firm, aby mały chciał być średni, średni chciał być duży, a duży dążył do budowania globalnego zasięgu. To wspieranie tych, którzy sami nauczyli się już, że sprzedaż produktu musi przynieść więcej, niż wynosiły koszty, które wiązały się z jego stworzeniem. Tej wiedzy start-upowcom często brak. Start-upowiec robi eksperyment na wielkim ryzyku. Przedsiębiorca jest znacznie bardziej ostrożny.

Czego nam brakuje do stworzenia zagłębia innowacji informatycznej? Do powtórzenia modelu Doliny Krzemowej?

Nie ma możliwości powtórzenia Doliny Krzemowej. Trzeba tworzyć własne pomysły ekosystemu wspierającego rozwój i innowacje. Problemem polskich spółek IT w konkurencji z firmami amerykańskimi jest to, że tamte posiadają nieprawdopodobny rynek wewnętrzny. Jeśli osiągną na nim sukces, co jest oczywiście niesłychanie skomplikowane, to mają z czego finansować ekspansję.

Co by zatem było, gdyby tworzył Pan COMP, a potem Asseco w Ameryce?

Załóżmy, że urodziłbym się w Stanach Zjednoczonych i stworzył oprogramowanie dla banków. Jeśli udałoby mi się odnieść z nim sukces, to prawdopodobieństwo, że odnieślibyśmy sukces także na świecie i bylibyśmy 30 razy więksi, jest bliskie 1.

Panie Prezesie, gdybamy dalej? Wtedy ryzyko budowy międzynarodowej firmy jest mniejsze, ale nadal trzeba je ponosić.

Ja to widzę tak: będąc już w takiej pozycji wyjściowej, nasze procesy – od produkcji, przez testowanie, po wdrażanie – nasz cały model opisuję i idę z nimi w świat, budując wokół niego biznes, który przypomina tworzenie wspólnoty. Ludzie, którzy dołączają za granicą, chcą być częścią tego sukcesu, ale mają rozumieć i umieć tylko tyle, ile chcę im przekazać w naszym kanonie. Oni nie muszą być twórczy poza ramy, które wyznacza ten kanon. Muszą wierzyć w produkt i znać go, aby go sprzedawać.

Do czego to prowadzi?

Ludzie rozumiejący, jak działa bank czy dowolne inne przedsiębiorstwo, są jedynie w tym miejscu, w którym powstał ten system. Natomiast ci, którzy wdrażają, rozumieją tylko jeden wymiar. Są jak małe ogniwa w wielkim łańcuchu.

Asseco to polski start-up, który urósł do rozmiarów globalnej grupy, ale trudno powiedzieć, aby nawet w tych 55 krajach działał w opisany sposób, jak jeden organizm, jak korporacja.

27 lat temu trzech ludzi uwierzyło, że mogą być autorami systemu dla banków. Bez tej ambicji produktowej nie byłoby Asseco. Ale przy takim rynku wewnętrznym wiedziałem, że nie damy rady zbudować firmy globalnej. Dlatego w 2004 r. wymyśliłem, że z połączenia firm takich jak COMP i AssetSoft mogę tworzyć przeciwwagę dla firm globalnych.

Mówi Pan zwykle o modelu federacji. Jakie są największe różnice w stosunku do modelu klasycznej korporacji?

W takim układzie jest nam trudniej zaakceptować kanibalizm produktowy. Przecież zbierałem ludzi, którzy mieli ten sam problem: ich rynek wewnętrzny nie pozwalał im się rozwijać na Słowacji, w Portugalii, Izraelu. Są to firmy z produktami, które mają zadatki na produkty globalne. Po połączeniu, jako grupa, musimy się zdecydować na jeden produkt. Ale razem mamy wiedzę, kompetencje, aby nasz wspólny produkt miał większe szanse na światowym rynku.

W modelu federacyjnym procesy integracyjne trwają dłużej. Pomaga nam to, że pewne jest prawdopodobieństwo szybkiej zmiany technologicznej. Trzeba tylko mieć na czym budować sukces. Dlatego na przykład kupiliśmy średnią firmę portugalską, która liczy 400 osób. Firma ta ma produkt, który od 30 lat obsługuje wszystkie banki w Angoli i pojedyncze w Portugalii. I te 400 osób wypracowuje 5 mln euro zysku netto. Wieloletnia współpraca z dużą grupą klientów to właśnie siła systemów głównych.

Ale czy przypadkiem dziś głównym nurtem i paliwem informatyzacji nie są front-endy, cyfryzacja, social media, cloud, a nie systemy core’owe?

Nasza uwaga jest odwracana nowymi hasłami przez tych, którzy sami mają mocne fundamenty w produktach core’owych. My na szczęście także je mamy.

Korporacje międzynarodowe – samo zło?

Gdybyśmy jako Polacy mieli możliwość i warunki, by zbudować Microsoft lub Oracle, to postępowalibyśmy tak jak te firmy, które są tworzone przez wybitne osoby. Ale my nie działamy w takich uwarunkowaniach jak oni. Mam ogromny szacunek dla sukcesów osiągniętych przez największe światowe firmy, ale chciałbym, aby Asseco było dla nich prawdziwym partnerem, a nie firmą, na którą przesuwają ryzyko, jakiego sami nigdy by nie podjęli.

Jak przebiega i jakie korzyści niesie „konfederowanie się” jej uczestnikom?

W federacji musi być naturalne przyciąganie. Pierwszym biznesowym spoiwem jest korzyść ze wspólnego raportowania finansowego. Z obrotami na poziomie ponad 1 mld euro można startować z ofertą do znaczących światowych firm. Gdybyśmy występowali pojedynczo, poważne struktury nie prosiłyby nas o oferty.

Natomiast merytoryczna synergia wynika z tworzenia business units, które najpierw pozwalają ludziom na poznanie się. Aby wiedzieli, że tworząc produkty bez koordynacji, przegrają. Teraz następuje integracja zespołów merytorycznych. Na początku integracja w regionach, aby każdy region mógł startować do największych regionalnych przedsięwzięć.

Asseco, jako firma-federacja, zmieni się jeszcze bardziej. Punktem docelowym jest rozpoczęta już integracja sektorowa. To będzie najważniejszy wymiar. Eksperci Asseco z wielonarodowych zespołów będą wspólnie tworzyć produkty, które mają największe szanse rozwoju i które – tam gdzie to konieczne – będą zastępowały dotychczasowe rozwiązania. Nie będziemy się skupiać tylko na sprzedaży i wdrożeniach.

W jakich sektorach rysuje się ta docelowa integracja?

Nieprzypadkowo przenieśliśmy niedawno nasz polski zespół wyspecjalizowany w rozwiązaniach IT dla firm ubezpieczeniowych do jednej z naszych spółek z Grupy – firmy Sapiens, która jest globalnym liderem w tym sektorze. Kolejnym przykładem jest nasza nowa spółka – Asseco Enterprise Solutions.Będzie ona centrum kompetencyjnym Grupy w obszarze własnego oprogramowania dla przedsiębiorstw (ERP). Stworzenie AES ma na celu rozwój i umocnienie międzynarodowej pozycji Grupy w tym segmencie. Mamy już wytypowane następne sektory, ale dziś jeszcze jest za wcześnie, by zdradzać szczegóły.

Czy są przykłady na taką współpracę? W korporacjach to potężne wyzwanie łączyć różne kultury i nacje w jednym projekcie. A Asseco nie ma niektórych narzędzi. Działa więc jak I Rzeczpospolita, a nie cesarstwo.

To naturalne procesy zbliżenia, wynikające z dążenia do tego, aby firma rozwijała się przez kolejne lata. Trwa to dłużej, ale i łączy mocniej.

W ubezpieczeniach liderami są Izraelczycy, ale bardzo potrzebują polskiego zespołu. Perfekcyjną sytuację mamy już dziś w zespole produktów bankowych, w którym jest znakomita relacja zespołu polskiego i słowackiego. Perfekcyjna ze względu na biznes i prawdę o biznesie. Ale przez pięć lat trzeba ją było budować, pielęgnować. Po fuzji firm software’owych jest problem lęku, że skoro ich rozwiązanie wypada, to oni razem z nim. Te obawy wywołują aktywny opór przed integracją. U nas nie ma takiej możliwości – integrujemy się w innym celu.

O ile z Jozefem Kleinem (szefem ówczesnego AssetSoft, a obecnie prezesem Asseco Central Europe – przyp. red.) od początku mieliśmy jasne przekonanie co do wspólnych celów i zaufanie do siebie, swoich dobrych intencji, o tyle już jego ludzie nie byli tego tacy pewni. Na dole trzeba było przełamywać naturalną nieufność, obawę przed politycznymi zagrywkami. Dziś blisko współpracujemy i wspólnie kreujemy nasze nowe rozwiązania w zakresie Internet Banking.

A jeśli obawy zostają? Co wtedy?

To jest model do oceny lokalnych ambicji. Jeśli widzę opór, nie robię nic na siłę. Czasem wykonam próbę przyspieszenia, ale potrafię się wycofać. Nie chcę tracić czasu na tłumaczenie, dlaczego potrzebna jest integracja. Spokojnie czekam na dojrzewanie, a oni przez ten czas sprzedają własny produkt i zarabiają. Na pierwszym miejscu stawiam sprzedaż i promocję polskiego produktu. A potem produktu Grupy, ale nigdy nie poświęcę produktu Grupy, jeśli jest mocniejszy, lepszy. Inaczej zawiódłbym zaufanie, które budujemy w federacji.

Pojęcie pułapki średniego wzrostu pomaga interpretować wiele zjawisk w skali państw i regionów. Czy jest adekwatne także dla diagnozy branży i poszczególnych firm? Z naszej rozmowy wynika, że pułapka średniego wzrostu jest związana z ludźmi.

W Asseco pracują ludzie, którzy przyszli do nas z korporacji.Oni nie byli tam w stanie wiele wnieść, dlatego że tych korporacji nie tworzyli. To jest wielki uśpiony potencjał. Talent zakopany w ziemi, bo mamy nieprzeciętne osoby, które w korporacjach globalnych znikną, zmaleją. Płaca świetna, robota „od – do”. Z punktu widzenia korporacji to bardzo dobra inwestycja, również z tego powodu, że są w stanie wyłączyć z nurtu przedsiębiorczości te zdolne osoby, które mogą stanowić dla nich konkurencję. Ja mam zupełnie inne podejście. Jednym z najważniejszych zadań, jakie sobie dziś stawiam, jest skuteczne wynajdowanie utalentowanych młodych ludzi i wyznaczanie im odpowiednio ambitnych celów. Takich, które będą rozwijać zarówno ich samych, jak i całe Asseco.

Kliknij, aby powiększyć

Polskie sukcesy w informatyce?

Dla mnie na dzień dzisiejszy polska informatyka nie ma wielkich sukcesów. Dlatego że nie wierzyliśmy w produkt. Trzeba to zmienić, albo nadal nie będziemy mieli sukcesów. Czy większość firm, które kupiły np. rozwiązania Oracle’a, powinna z nim pracować? Czy Ministerstwo Sprawiedliwości w Polsce powinno pracować na rozwiązaniu Microsoft Dynamics? Nie, powinny pracować na polskich produktach, które potem sprzedawalibyśmy do innych krajów. Ale najpierw państwo, jako ważny gracz na rynku zamówień IT, powinno dać nam szansę, aby je stworzyć.

Polskie firmy IT mogłyby więcej sprzedawać za granicą, czyli gdzie?

Największą szansę powodzenia widzę w państwach biedniejszych, te bogate bardzo chronią swój rynek regulacjami i politycznie. Biedni natomiast nie mają pieniędzy na produkty bogatych, a sami nie potrafią napisać własnych systemów. Jestem przekonany, że na polski system z referencją polskiej administracji państwowej byłoby ich stać. Te kraje mogłyby się przy tym wiele nauczyć. Wykształcilibyśmy własnych konsultantów i zbudowalibyśmy dobrą markę dla polskich produktów technologicznych i dla polskich produktów w ogóle.

To już się klaruje w pewien program biznesowy.

To jest tylko to, o czym mówi również premier Mateusz Morawiecki czy prezes PKO Banku Polskiego Zbigniew Jagiełło: polskie firmy, które wychodzą na rynki zagraniczne, będą za sobą ciągnęły kolejne. To tylko kwestia czasu. To żaden protekcjonizm, to rozsądek, mądrość gospodarcza – warto czerpać z doświadczenia bogatych narodów, takich jak Francuzi czy Niemcy.

Więcej, to tak jak z rodziną, o którą dba się w pierwszej kolejności. Suma takich dobrze „zaopiekowanych” rodzin byłaby już dobrym światem. Każdy normalny człowiek tak się zachowuje, do tego dąży. A nie rzuca rodzinę i biegnie pomagać komuś, kto tego tak naprawdę nie potrzebuje.

Wierzę, że to tylko kwestia czasu, kiedy takie myślenie i działanie będą powszechne.

Tylko że w tym wypadku „rodzina” jest większa, w ekspansję Asseco zaangażowana jest cała koalicja.

To ja zadam pytanie: z kim mam w pierwszym rzędzie sympatyzować i współpracować? Uważam, że z tym, komu ja jestem potrzebny i kto mnie jest potrzebny. Dla Amerykanów, bądźmy szczerzy, rynek polski nie ma znaczenia. Gdybyśmy jako państwo, administracja, podobnie jak Niemcy, powiedzieli: „kończymy z Microsoftem”, to Microsoft nadal będzie wielki i niemożliwie bogaty. Natomiast dla Słowaków polski rynek ma ogromne znaczenie.

To ma także tę wielką zaletę, że pozwala tworzyć równowagę, która jest obecnie dobrem deficytowym. Zawsze mówię kolegom z IBM i Microsoftu: „Nie jesteśmy przeciwko Wam, tylko dla Was. Budujemy firmę, która będzie dla Was partnerem. Która odmówi, jeśli będziecie ją zmuszać do przejmowania całkowitego ryzyka, bo partnerstwo nie polega na przepychaniu ryzyka, ale na konstrukcji przynoszącej wzajemne korzyści”.

Nie jestem gołosłowny. Weźmy projekt w Enerdze, na którym prawie zbankrutowało Infovide-Matrix. Czy sytuacja, kiedy firma, która robi swoją pierwszą referencję, w momencie zagrożenia projektu słyszy od globalnego dostawcy rozwiązania: „ty sam zapłać”, jest normalna? Ja takim światem jestem rozczarowany.

Czy inny świat jest możliwy?

Oczekiwałem innego podejścia względem tych, którzy sami nawet nie wiedzą, jak dobrze zmierzyć ryzyko. Tam, gdzie są ryzyka, wielcy używają biednych jako banku. Tymczasem to oni powinni sami udźwignąć ryzyko takich projektów, jako ich główny wykonawca. A nie nakładać je w całości na barki niedużego polskiego wykonawcy, który zobowiązuje się płacić kary umowne wynoszące niejednokrotnie po 100 milionów, choć on tych 100 milionów nigdy nie widział. Dlaczego wielkie korporacje tak robią? Przecież u tych ludzi, którzy działali na ich rzecz, powoduje to frustrację, nienawiść. I często są potem przeciwko tym korporacjom mobilizowani. Dlatego apeluję do tych największych graczy: to, że będziecie mieli 1–1,5 mld zysku mniej, nic nie zaszkodzi,a długofalowo zyskacie fanów swojego podejścia.

Asseco chce być alternatywą dla tego świata?

W relacjach z wielkimi to jak Legia Warszawa w meczu z Realem Madryt. Mogę wygrać jakąś potyczkę, ale nie mam środków, aby inwestować tyle co oni. My nie możemy się mylić tyle razy ani tak bardzo. Mamy niższą akceptację ryzyka. Bufor jest inny. Dlatego, jak wspomniałem, nie lubię porównań do Doliny Krzemowej. Steve Jobs? Jego kariera nie miała nic z przypadku. Ojczym – wynalazca elektronik, potem było pojawienie się Woźniaka. Jego sukces fenomenalnie powiązał wiele zmiennych, które zaistniały tylko tam.

Rozmawiamy o gospodarce w kategoriach, którymi operuje Pan od dawna. Nowością jest to, że ten język jest akceptowany. Swego czasu jako faux pas odbierano Pański list do premiera Donalda Tuska w sprawie kontraktu w PZU. „Jak to, przedsiębiorca pisze do premiera? W sprawie kontraktu?”.

Nie czułem się komfortowo, pisząc ten list. Oczywiście, mogłem nie zrobić nic. Ale spojrzałem na to z innego punktu widzenia: jeśli ja nie powiem tego głośno, to kto? Jeśli dzieje się nieprawdopodobna głupota, polski akcjonariusz nie pomaga budować wartości rodzimej firmy? Faux pas byłoby wtedy milczeć. Mogliśmy zostać numerem jeden na świecie w rozwiązaniach IT dla ubezpieczeń. Przecież Guidewire urósł również dzięki PZU, raptem dwa miesiące wcześniej ta spółka weszła na giełdę w USA. Także ten list to nie była pretensja, tylko wołanie: zacznijmy myśleć tak jak bogaci. Uczmy się od nich i wyciągajmy wnioski.

Dlaczego polskie firmy i polski rząd miałyby wybierać polskie produkty IT?

Nie da się niestety opisać matematycznie przewagi tego podejścia, ale dajmy przynajmniej polskiemu produktowi szansę. Dostrzegam to w myśleniu przeciętnego Izraelczyka, a u nas nie ma tego podejścia nawet w głowach elit. Jak więc mamy mieć szansę? Przegramy i będziemy przegrywać bez takiego podejścia.

A odpowiedzialność przedsiębiorców za państwo? Gros wielkich projektów informatyzacji administracji z lat 2000. to porażka.

Nasze doświadczenia są takie: jestem bardzo zadowolony z zespołu, który robił system CEPIK, przejęty przez nas po Prokomie. Mamy fenomenalny zespół, który nigdy nie zawiódł ZUS. Mamy zespół, który budował NFZ. Dołączyło do nas Unizeto, które pracuje na rzecz KRUS. Obsługujemy wielką liczbę szpitali.

Co to oznacza?

Asseco skupia ogromną rzeszę ludzi, którzy dokładnie znają procesy w tych silosach. Nikt nie jest w stanie szybko i bez dużych nakładów finansowych wykształcić takich specjalistów, bo oni budowali te procesy i systemy.

Jeśli Ministerstwo Cyfryzacji będzie potrafiło docenić wiedzę tych ludzi, którzy informatykę publiczną tworzyli i poznawali, to osoby kierujące tym ministerstwem odniosą sukces. Całkowicie zgadzam się z tym, że po stronie administracji muszą też być ludzie, którzy mają prawdziwą wiedzę i doświadczenia we współpracy z prywatnymi firmami IT. Jeśli to się uda, będzie to duża szansa na przestawienie systemu informatycznego państwa na zupełnie inny, wyższy poziom. Jeśli pani minister uda się zintegrować zasoby obu stron, które mają wiedzę, to stworzymy coś bardzo wartościowego.

Ale zgodzi się Pan, że dziś mamy klincz i kryzys IT w państwie?

Dzisiaj w administracji jesteśmy na etapie, na którym sektor bankowy – obawiam się – nie był nigdy. Dlatego nie lubię takich haseł, jak cybersecurity. Z prostej przyczyny: jeśli nie panujemy nad całością i nie rozumiemy jej, to mówienie o tym, że ją zabezpieczymy, jest tylko mrzonką.

A co mogłoby nas popchnąć dzięki IT do przodu?

Informacja zarządcza dla premiera i rządu. Polski premier powinien mieć to, co ma prezes banku. Nie wiem, czy któryś premier na świecie tak pracuje, ale dlaczego polski nie mógłby mieć tego jako pierwszy? Dlaczego ma dzwonić z prośbą o raport do Ministerstwa Finansów? Powinien mieć go pod ręką. Powinien mieć wykaz projektów strategicznych, w których państwo wydało dużo pieniędzy i których stan realizacji byłby non stop aktualizowany. System informacji zarządczej narzuci wymagania na systemy silosowe i one zaczną wreszcie służyć zarządzaniu całym państwem, a nie samym silosom i danemu ministrowi.

Z punktu widzenia opinii publicznej nie będzie to sukcesem.

Może i tak, ale goniąc w budowie systemów informatycznych tylko za obywatelem, gubimy sens i bezpieczeństwo. Banki zaczęły podążać za klientem dopiero wtedy, kiedy uporządkowały zaplecze i postawiły fundamenty. Administracja robi to bez uporządkowania back-office’u. To się nie może udać.

Wróćmy jeszcze do wątku możliwego sukcesu polskiej informatyki, polskich produktów technologicznych. Wiele osób przywołuje wówczas sukcesy w mistrzostwach w kodowaniu.

Prawdy w tym tyle, że polska uczelnia kształci za polskie pieniądze armię koderów, która później pracuje dla innych. Oczywiście, ci koderzy zarobią, będą godziwie żyli, będą szczęśliwi. To dobrze, ale taki optymizm nie zastąpi nam polskiego przemysłu IT i polskich produktów informatycznych.

Kliknij, aby powiększyć

Może nasze wydatki na badania i rozwój są zbyt małe? Gdyby były większe, stworzyłyby szansę dla wybitnych i dla wielkich projektów.

Lubię pytania o wydatki na badania i rozwój. Dlaczego nie wydamy miliarda jak Microsoft? Dlatego że nie mamy. Jeśli utrzymujemy się na rynku, to dlatego że wydajemy na BiR właściwie, stosownie do możliwości. Ten, kto będzie wydawał za dużo, zginie. My, Polacy, nigdy nie dostaniemy takich pieniędzy jak Elon Musk i Tesla. Na zglobalizowanym rynku nikt też nie pozwoli genialnej idei z kraju rozwijającego się urosnąć samodzielnie. Jeśli wymyśliłbym coś przełomowego, zostałbym wykupiony. Przez wielkich, którzy specjalizują się w pielęgnowaniu idei, aż zaczną przynosić plony.

Jak zatem powinny rosnąć polskie firmy?

Firmę trzeba tworzyć krok po kroku. Ze świadomością, że nie ty płacisz, tylko klient. Nie dostaniesz pieniędzy, jeśli klient nie będzie bardzo potrzebował twojego produktu. Młodzi ludzie nie powinni żyć tylko sądząc, że robią coś wyjątkowego. Powinni mieć perspektywę zapłacenia sobie i kolegom za miesiąc, potem stopniowo skalować te marzenia. I wiedzieć, jak zmieniać metody zarządzania.

Mnie ułożyło się tak, że moja wiedza wzrastała wraz z rozwojem firmy. Ale gdybym się nie znał na informatyce i produktach, nie zbudowałbym nic.

Panie Prezesie, a czy dzisiaj ten rozwój nie jest zagrożony, np. przez fintechy podgryzające banki w prestiżowej dla Asseco kategorii produktowej?

Fintechy będą rosły na nieświadomości klientów, którzy nie zdają sobie sprawy, że ich słabszą stroną jest obszar bezpieczeństwa. Banki narzekają, że regulatorzy podrażają ich działanie, ale są dzięki temu bezpieczne. A część fintechów będzie musiała upaść albo zaliczyć bolesną wpadkę np. ochrony danych, bardzo wyraźnie wykazując klientom, co jest wartością, jaką otrzymują, płacąc za usługi bankowe. To nie oznacza mojego lekceważenia. Fintechy zmuszą do elastyczności banki. Ich rozwiązania i modele z czasem trafią do banków.

I pozostałych disrupterów technologicznych także się Pan nie obawia?

Jak wspomniałem, waga ciężka to rozwiązania core’owe. Nie ma się co ekscytować młodzieżą, która dzięki bezpłatnej aplikacji chodzi po mieście i szuka tańszej restauracji. Dla większości klientów restauracji to bez znaczenia. Pewne rzeczy oczywiście się zmieniają, ale powoli. Tak jak samochody elektryczne. Zakładam, że ostatecznie wygrają, bo to logiczne, ale to zajmie jeszcze trochę czasu.

Nie należy ulegać panice, jeśli przeczyta się w gazecie, że świat się jutro zawali. Mówię wam, że on się nie zawali.

30 maja 2017 r. Zarejestruj się

5-6 June 2017 Zarejestruj się Scrum Days will not be just another agile conference you’ve seen before. Our mission is to create an environment where people can meet, build social networks, do business and have fun. We were tired of hours of talking, missed subjects, not enough room to meet and strict schedule. So we present to you a whole new conference experience.

13 czerwca 2017 r. Zarejestruj się Konferencja Computerworld Forum Architektów IT od siedmiu lat stwarza doskonałą okazję do spotkania osób odpowiedzialnych za wdrożenie, rozwój i realizację architektonicznego podejścia do rozwoju IT w organizacjach. To jedyne tego typu wydarzenie w Polsce, które na stałe wpisało się w kalendarze architektów IT i architektów korporacyjnych.

20 czerwca 2017 r. Zarejestruj się Premiera 25. Raportu Computerworld TOP200 to spotkanie CIO z top menedżerami branży IT oraz dyskusja o najważnieszych trendach i wyzwaniach IT na najbliższe lata.

21 września 2017 r. Do dziś tytułem Lidera Informatyki poszczycić się może blisko 100 firm. W konkursie wyłaniamy firmy i instytucje, które wykorzystują innowacyjne rozwiązania IT, aby zwiększyć efektywność swoich działań. Już 21 września poznamy laureatów Konkursu Lider Informatyki 2017.