CFO jako lider cyfrowej transformacji

Ile osób dostrzega, że liderem transformacji cyfrowej często staje się CFO? Transformacja cyfrowa zbiegła się z powstaniem CFO nowego typu, świetnie do tej roli predestynowanego: jest on biegły w komunikacji i w korporacyjnej polityce, innowacyjny na poziomie strategicznym, ukierunkowany na wynik biznesowy a przy tym niezależny.

Powszechne jest dzisiaj przekonanie o kluczowej roli cyfryzacji w rozwoju firm. Badanie globalnej firmy informatycznej IFS wykazało jednak, że aż 40% ankietowanych decydentów nie opracowało dotąd żadnej strategii jej wprowadzenia.

Co interesujące, 35% wskazało dyrektora finansowego jako potencjalnie odpowiedzialnego za proces cyfryzacji. Jest to trzecia w kolejności funkcja typowana do roli cyfrowego lidera, zaraz po dyrektorze IT (40%) i prezesie zarządu (39%). W USA na CFO wskazało aż 42%, zaś na CEO – tylko 30% ankietowanych. Dyrektor ds. technologii i dyrektor ds. marketingu zajęli znacznie dalszą lokatę w tym rankingu, uzyskując odpowiednio 20% i 6% wskazań.

Zobacz również:



Jeszcze bardziej interesujące jest może to, że także blisko 70% CFO wskazało samych siebie, jako odpowiedzialnych za cyfrową transformację w firmie. Kim jest dzisiejszy CFO i jakie ma atuty aby podjąć się zadania przewodzenia cyfrowej transformacji?

Cyfrowa transformacja CFO

Bez wątpienia transformacja cyfrowa zmodyfikowała zakres oczekiwań wobec kadry zarządzającej. Warto podkreślić, że szczególnie mocno - w odniesieniu do CFO, jako dysponenta środków firmy. Spośród wielu oferowanych na rynku rozwiązań firma musi wybrać te, które pozwalają utrwalić lub zyskać przewagę konkurencyjną na rynku, dysponując określonym budżetem na ten cel. Ponadto, w procesie nieuniknionej ciągłej zmiany, którą narzuciła cyfryzacja, niezbędna jest kultura organizacyjna wspierająca ludzi otwartych, z pasją podchodzących do wszelkiej innowacyjności. CFO jako wsparcie dla zarządu w podejmowaniu najistotniejszych decyzji, musi posiadać zdolność motywowania do takich postaw, jak również umiejętność wyłuskiwania osób z pasją podchodzących do wszelkiej innowacyjności.

Era tradycyjnie pojmowanej roli CFO odchodzi tym samym w przeszłość. W dobie cyfryzacji dyrektor finansowy odpowiedzialny za analizę, sporządzanie i zatwierdzanie okresowych raportów finansowych już zarządom nie wystarcza. Geneza tego zjawiska nie jest jednak wyłącznie „cyfrowa”.

Wzrostowi roli CFO w przedsiębiorstwach sprzyjał światowy kryzys finansowy oraz ciągłe zmiany systemu prawno-podatkowego i jego niejasne interpretacje. Zakres obowiązków dyrektora finansowego rozumiany jest obecnie jako współtworzenie, wdrażanie i kontrolowanie krótko i długoterminowej strategii firmy, zwłaszcza w obszarach: finansowym, inwestycyjnym, sprzedażowym oraz bieżącej działalności operacyjnej. Zarząd oczekuje od CFO doradztwa, myślenia strategicznego i sprawnego przywództwa zwłaszcza w czasie własnego urlopu. Konrad Marchlewski, wiceprezes zarządu ds. finansowych Grupy Atlas uważa, że „CFO powinien z jednej strony zadbać o finansowanie zamierzeń Zarządu a z drugiej, zabezpieczyć ryzyko”. Odzwierciedleniem rosnącej roli dyrektora finansowego w procesach zarządzania firmą jest podwojenie liczby dyrektorów finansowych w roli prezesa zarządu na przestrzeni ostatnich 10 lat w skali globalnej.

Konrad Marchlewski, wiceprezes ds finansowych Grupy AtlasKliknij, aby powiększyćKonrad Marchlewski, wiceprezes ds finansowych Grupy AtlasTo powoduje, ze największym wyzwaniem dla nowoczesnego dyrektora finansowego staje się nie tyle rozwój talentów biznesowych, co umiejętność zarządzania relacjami.

Zarządzanie relacjami z… Zarządem

Jednym z podstawowych oczekiwań wobec CFO jest obecnie to, aby potrafił on ocenić, jaki wpływ mają na finanse firmy wszelkie czynniki zewnętrzne i wewnętrzne i w razie potrzeby zasygnalizować – dotrzeć z ważną informacją do decydentów. Tradycyjna rola CFO podległa znacznej ewolucji i obecnie przede wszystkim bierze on udział w podejmowaniu decyzji strategicznych dla przedsiębiorstwa.

Powstają one w ścisłej kooperacji z zarządem, stąd kluczowa rola sprawnej komunikacji pomiędzy dyrektorem finansowym a zarządem. Relacja pomiędzy Dyrektorem finansowym z Prezesem Zarządu, postrzegana jest nierzadko jako bliższa niż relacja pomiędzy CEO a niezależnymi członkami Zarządu. Jak to określił Konrad Marchlewski: „Tradycyjnie, relacje pomiędzy CFO i CEO są bardzo bliskie, wszak obaj mają ten sam cel: wzrost wartości firmy, grupy, marki etc.”.

Potwierdza to ankieta przeprowadzona przez Egon Zehnder International, w której dyrektorzy finansowi z czterech kontynentów wskazali umiejętność zarządzania krytycznymi relacjami z prezesem zarządu jako nieodzowny element swoich profesjonalnych i osobistych umiejętności. Umiejętność ta, ich zdaniem, realizuje się poprzez zbudowanie sposobu współpracy z CEO i uzyskanie na niego wpływu. Równolegle – potrafią zachować własną niezależność, ale ponadto warunkiem takiego modelu relacji jest umiejętność koncentrowania się na dostarczaniu rezultatów biznesowych a nie tylko zarządzaniu obszarami finansowymi i raportowaniu wyników. Taka zmiana modelu współpracy nie wyeliminuje napięć na linii CEO - CFO, a wręcz im sprzyja. Konflikt wynika z konieczności współpracy przy jednoczesnym zachowaniu niezależności. W tej sytuacji niezwykle cenna jest silna osobowość, wręcz charyzma dyrektora finansowego. Połączenie tych wszystkich elementów zdecydowanie upraszcza proces budowania relacji pomiędzy CEO a postrzeganym jako prawa ręka prezesa, nowoczesnym CFO.

Co wobec tego z niezależnością ?

Sprawne funkcjonowanie w warunkach, w których z jednej strony oczekuje się współpracy a z drugiej zachowania niezależności jest nie lada wyzwaniem. Niezależność pozostaje jedną z najważniejszych cech dobrego CFO, który powinien działać zgodnie z najlepszymi standardami swojej funkcji kontrolnej, w interesie akcjonariuszy. Przy czym nierzadko staje on w roli strażnika, który musi powstrzymać entuzjazm dla mało realistycznych lub wręcz szkodliwych dla firmy projektów. Dlatego niezmiernie ważne jest umiejętność taktownego powiedzenia „nie” swemu prezesowi, bez szkody dla relacji. Mądry CEO rozumie, że pełna niezależność jest nieodzowną cechą dobrego CFO, któremu nie płaci się za potakiwanie.

Najlepszym dyrektorom finansowym zachowanie właściwych proporcji pomiędzy orientacją strategiczną, umiejętnością zrównoważenia współpracy i zachowania niezależności przychodzi zaskakująco łatwo. Zwykle udaje się tym dyrektorom finansowym, którzy dostarczają biznesowego rezultatu swoim zarządom. Zdaniem Konrada Marchlewskiego, nie jest dobrze gdy CFO jest jedynie chłodnym analitykiem lub tylko "doradcą". Powinien pamiętać, że firma płaci za to, aby dbał o wzrost jej wartości”. Tak więc dobry CFO jest skłonny podjąć ryzyko powiedzenia „nie”, ale winien przy tym zaoferować własne rozwiązanie, przedstawione w sposób zwięzły i rzeczowy.

Przed dyrektorem finansowym jest jeszcze jedno wyzwanie, które można określić swoistym konfliktem interesów. CFO aktywnie wspierający zarząd w procesach decyzyjnych i inicjujący pożądane zmiany, współkreujący strategię biznesu, musi zarazem pozostawać pasywnym kontrolerem wyników wdrożonych strategii… których uprzednio był aktywnym współtwórcą.

Współpraca czy wywieranie wpływu na otoczenie?

CFO powinien bez wątpienia posiadać umiejętność całościowego spojrzenia na biznes we wszystkich jego aspektach, w skali całej organizacji. Do jego zadań należy wskazanie oraz pomiar konsekwencji finansowych podjętych decyzji dla przedsiębiorstwa oraz otoczenia biznesowego. Efektywna komunikacja pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa jest do tego niezbędna. Niezależnie od standardowych wymogów, które co do zasady musi spełniać dobry CFO, pierwszorzędne znaczenie zyskuje umiejętność poruszania się w bardzo niekiedy rozbudowanych strukturach przedsiębiorstwa.

Skuteczny CFO to menedżer, który ma dobre relacje zarówno z pracownikami, jak i z kontrahentami.

Beata Janowska, CFO w Conbelts SAKliknij, aby powiększyćBeata Janowska, CFO w Conbelts SACyfryzacja, dostarczając narzędzi technicznych dla budowania i wspierania tych relacji, znacznie to zadanie ułatwiła, jednak nie zapominajmy, że jak zauważyła Beata Janowska, CFO Conbelts S.A.:” Komunikaty mailowe to sposób na zasygnalizowanie problemu, przekazanie komunikatu o sprawie do załatwienia, ale NIE rozwiązanie problemów i NIE załatwienie spraw. Rolą CEO i współpracującej kadry jest tworzenie kultury informacyjnej a nie informatycznej”.

Cyfryzacja zachęca CFO do innowacji

To właśnie za sprawą nowoczesnych systemów informatycznych, które znacznie usprawniły pracę CFO, tradycyjna rola dyrektora finansowego, polegająca na optymalizacji budżetu, analizie odchyleń oraz sprawozdawczości zarządczej uległa znacznemu poszerzeniu.

Od nowoczesnego CFO, obok wymienianych wcześniej cech i umiejętności, wymaga się dziś także innowacyjności. Jest ona rozumiana, jako umiejętność podejmowania działań niekonwencjonalnych, decydujących o uzyskiwaniu przewag konkurencyjnych nad biznesowym otoczeniem. Innowacyjny CFO potrafi wskazać niestandardowe sposoby pozyskiwania finansowania, zindywidualizowane w odniesieniu do klientów i dostawców warunki finansowe, etc.

„Cyfryzacja w firmach - poprzez analizę istniejących danych/modelowanie - przyczynia się do pełniejszego obrazu ryzyka. Dostarcza w trybie bez mała on-line'owym danych do modelowania i podejmowania decyzji. Nie zastąpi nigdy intuicji, ale może zawęzić obszar niepewności” - zauważa Konrad Marchlewski. Beata Janowska uważa, że „Big Data nie powie menadżerom, jaka strategia zapewni firmie sukces, którą drogą podążać, jeśli sami nie wiedzą, dokąd zmierzają. Myślę, że im bardziej nowoczesna jest firma, im więcej możliwości technicznych, związanych z możliwością analizy i przesyłu danych, im więcej możliwości komunikacji na odległość, tym trudniejsze zadanie dla CEO. Technologia cyfrowa ma ułatwiać analizy i podejmowanie decyzji, jednak niezbędny jest wybór istotnych parametrów do monitorowania biznesu, tak aby pozostał czas na budowanie strategii, tworzenie alternatywnych rozwiązań, rozmowę”.

Zewnętrzny CFO

Nowym i zyskującym na popularności trendem jest korzystanie z usług zewnętrznego dyrektora finansowego. Rozważając takie podejście, warto wziąć pod uwagę swoje cele związane z cyfryzacją.

Jest to dobre rozwiązanie dla małych firm, których nie stać na zatrudnienie wysoko opłacanego CFO, którego pensja niejednokrotnie przewyższałaby pensję prezesa zarządu. Szczególnie popularne w Stanach Zjednoczonych, w których „rewolucja internetowa” wykreowała wielu młodych menedżerów z sukcesami, ale bez odpowiedniej z zakresu finansów wiedzy (ani zainteresowania tym obszarem). Podstawowym warunkiem odniesienia korzyści z tego rozwiązania jest dobra komunikacja, którą wspomógł znacząco szybki rozwój technologii teleinformatycznych. Od CEO zależy czy będzie w stanie efektywnie współpracować ze swoim CFO bez kontaktu osobistego oraz czy w czasie posiedzeń zarządu, w których zwykle taki CFO ma obowiązek brać udział, zdoła on w zwięzły i precyzyjny sposób przedstawić realizowaną przez siebie strategię. Trudno jednak oczekiwać, aby taki CFO stał się liderem cyfrowej zmiany lub cyfrowego biznesu w firmie.

Liderzy cyfryzacji w Polsce

Typowym dla Polski zjawiskiem pozostaje jednak powierzenie zadań cyfryzacji Dyrektorowi IT. Rola i zadania CIO ulegają modyfikacji. Według Konrada Marchlewskiego: „Im większe znaczenie cyfryzacji w firmie, tym istotniejsza rola CIO. Z roli back-office'owej staje się współodpowiedzialnym za biznes. Wydatki zaś traktowane są jako inwestycja, a nie koszty”. Beata Janowska zauważa: „Być może CIO będzie zmuszony do wyjścia z cyfrowego świata, żeby przekładać oczekiwania użytkowników systemu na język komputerów i uzyskiwać kompromis między tym, co system operacyjny może, a tym czego chce użytkownik. Będzie to więc rola doradcy służb marketingowych, sprzedażowych, HR, księgowych. Jednym słowem wróżę CIO konieczność poznania kluczowych aspektów działalności przedsiębiorstwa, rozwoju zdolności interpersonalnych i szkoleń z zakresu komunikacji i rozwiązywania konfliktów”.

Niektórym firmom uczynienie CIO odpowiedzialnym za cyfryzację nie wydaje się jednak dobrym rozwiązaniem - dyrektorzy IT nierzadko w natłoku własnych zadań nie poświęcają należytej uwagi zadaniu cyfryzacji. Wówczas – jeśli nikt inny nie jest na lidera cyfryzacji pasowany – w roli tej obsadzić można oczywiście nową osobę, Chief Digital Oficer, zgodnie z trendami światowymi. W Polsce przykładów takiej osoby w zarządzie spółki – jest niewiele.

Nowy kanon CFO?

Odkładając na chwilę rozważania o zbieżności cyfryzacji biznesu z rozwojem roli CFO, warto dokończyć jeszcze obrazu najbardziej pożądanego dziś przez biznes szefa finansów. Kiedy zarządy myślą o idealnym CFO, najczęściej widzą go w osobie, która współpracując z innymi działami potrafi zidentyfikować szanse, zagrożenia i źródła problemów lecz także wytyczyć nowe kierunki firmie, realizując niejako funkcję zarządczą.

Dobrze widziana jest odwaga w podejmowaniu wyzwań a nieodzowna - umiejętność pracy w stresie. Bardzo ważne jest zaufanie do współpracowników i tworzenie twórczej i motywującej atmosfery. Idealny CFO potrafi zapewnić odpowiedni dobór współpracowników oraz dobrą koordynację współpracy pomiędzy pracownikami podległych działów.

Nowoczesny CFO posiada dobrą znajomość systemów informatycznych i opartych na nich systemach raportowania, które powinny być traktowane jako technologiczne wsparcie rozwoju firmy w zmiennym otoczeniu biznesowym ery cyfryzacji.

Jak to określił Konrad Marchlewski: „Idealny CFO powinien być silnym i niezależnym człowiekiem. Budzącym zaufanie, który wie co jest ważne. Jednocześnie otwartym na swoje otoczenie w firmie, gotowym podejmować decyzje”. Nieodzowną cechą wydaje się wobec tego umiejętność wpływania na otoczenie, realizowana dzięki miękkim kompetencjom: wiarygodności, komunikatywności, umiejętności budowania relacji, przekonywania oraz forsowania swoich pomysłów, słuchania i przekazywania informacji zwrotnej. Z kolei, jak zauważa Beata Janowska idealny CFO „powinien być jak inni menadżerowie. Znakiem czasu jest wymóg wszechstronności - rozumienia biznesu i relacji pomiędzy elementami procesu. A nie da się go zrozumieć bez zadawania pytań i słuchania odpowiedzi, a więc bez uważnej rozmowy”.

O Autorce
Anna Mazurek jest ekspertem rynku kapitałowego z wieloletnim doświadczeniem , zdobytym m.in. w domach maklerskich i towarzystwach funduszy inwestycyjnych. W instytucjach finansowych i Spółkach prawa handlowego zajmowała stanowiska managerskie, m.in. Dyrektora Finansowego, Doradcy Zarządu, pełniła funkcję Prokurenta. Jest absolwentką kierunku Finanse i Bankowość Szkoły Głównej Handlowej, o specjalności Bankowość Inwestycyjna.


Wprowadzenie do tematu cyfrowej transformacji znajdziesz w opracowaniu Cyfrowa transformacja od podstaw.

21 września 2017 r. Zarejestruj się Do dziś tytułem Lidera Informatyki poszczycić się może blisko 100 firm. W konkursie wyłaniamy firmy i instytucje, które wykorzystują innowacyjne rozwiązania IT, aby zwiększyć efektywność swoich działań. Już 21 września poznamy laureatów Konkursu Lider Informatyki 2017.

25 września 2017 r. Zarejestruj się Konferencja Agile w biznesie jest dedykowana liderom zmian i kadrze zarządzającej. To jedyne tego rodzaju wydarzenie w Polsce, które skupia menedżerów wyższego i średniego szczebla z dużych i średnich organizacji i jest doskonałą okazją do wymiany doświadczeń w tym gronie. W tym roku przyjęliśmy formułę jednodniowego spotkania, by w formie intensywnego dnia zaproponować Państwu maksimum korzyści i inspiracji.

28-29 września 2017 r. Zarejestruj się Konferencja E-commerce Standard to jedna z najbardziej rozpoznawalnych i posiadająca najdłuższą historię konferencja poświęcona tematyce sprzedaży produktów i usług przez Internet.Jak co roku, konferencji będzie towarzyszyła premiera raportu z ogólnopolskiego badania branży e-commerce.E-commerce Standard 2017 to nie tylko wiedza i nowe doświadczenie, to także możliwość networkingu i nawiązania nowych relacji w branży...