Stawiamy na przedsiębiorczość !

„(…) w środowisku biznesowym, w którym funkcjonuję, firmy digitalowe obligatoryjnie muszą stawiać na kapitał ludzki, intelektualny, który nie jest czymś, co można wytworzyć w fabryce. Dlatego w ramach kapitału intelektualnego muszą budować swoje przewagi biznesowe. Inaczej przegrałyby konkurencję, bo konkurencyjność na rynku e-commerce jest bardzo duża” – mówi Paulina Baranowska, Global Executive Talent Acquisition Lead w grupie Naspers w rozmowie z Romanem Mańką.

Amerykański psycholog biznesu, specjalista w zakresie zarządzania oraz sieci komunikacyjnych, Harold Leavitt, wyróżnił trzy rodzaje menadżerów: 1) wizjoner, charyzmatyczny przywódca; 2) analityk, racjonalista; 3) skuteczny pragmatyk, wykonawca zadań. Który typ z punktu widzenia współczesnych potrzeb biznesu jest najlepszy?

Każda z wymienionych predyspozycji jest bardzo ważna. Dlatego optymalny wydaje się model hybrydowy. Trzeba mieć świadomość, że sam pragmatyzm pozbawiony zdolności analitycznych nie będzie wystarczającą cechą do osiągnięcia sukcesu w biznesie – pragmatyk bez elementów ekspertyzy czy analityczności nie da sobie rady, zwłaszcza w specyficznym środowisku technologicznym.

Zobacz również:



Czy do rekrutacji stają kandydaci o hybrydowym usposobieniu, wszechstronnie utalentowani, czy tego rodzaju cechy należy dopiero kształtować w późniejszych etapach, poprzez pracę?

Każdy z nas kryje w sobie mieszankę przymiotów osobowości czy właściwości określonego modelu lidera. Stąd wszechstronne talenty oczywiście się zdarzają już w trakcie wstępnej rekrutacji, aczkolwiek nie w idealnej proporcji. Pewne zdolności wymagają rozwinięcia, uformowania, ale można również rekrutować osoby, które mają potencjał w różnych obszarach i są dopasowane do danej roli w organizacji.

Jaki konkretnie typ kompetencji w środowisku biznesowym, takim jak CIO, jest najbardziej pożądany?

Przede wszystkim przedsiębiorczość, czyli umiejętność radzenia sobie w zmiennym środowisku, bez stałego nadzoru lub wsparcia, rozwijania pewnych projektów i wdrażania ich w firmie, bez wielkich zastępów ludzi – to jest pożądana cecha. Poza tym, na pewno wizjonerstwo, a więc kreowanie pomysłów na rozwiązania, które jeszcze nie funkcjonują w przedsiębiorstwie.

We współczesnych czasach zachodzi transformacja zarządzania: kiedyś dominowało zarządzanie hierarchiczne oparte na autorytecie oraz strukturze podległości, natomiast dziś prymat zdobywa sobie zarządzanie sieciowe?

Wynika to z bardzo dużych zmian, jakie zachodzą w różnego rodzaju podmiotach gospodarczych, między innymi w firmach nastawionych na akwizycję, ale również w takich które sprzedają biznesy, albo zmieniają model działania. A więc, cechuje je mała stabilność prowadzonego biznesu, dlatego siłą rzeczy wymusza to potrzebę kompetencji nakierowanych na elastyczność oraz umiejętność dostosowania do zmieniających się sytuacji.

Czy kompetencje sprawdzające się w kontaktach i relacjach tradycyjnych, interpersonalnych automatycznie przekładają się na skuteczność komunikacyjną w środowisku cyfrowym, wirtualnym, czy też w tej drugiej rzeczywistości wymagany jest inny rodzaj predyspozycji?

Generalnie potencjał do komunikowania się, budowania stosunków interpersonalnych jest uniwersalny, natomiast w środowisku biznesowym występuje jeszcze konieczność posiadania kwalifikacji zawodowych, ekspertyzy, umiejętności odnalezienia się w przeróżnych kontekstach biznesowych, które nie mają wiele wspólnego z życiem prywatnym.

Podczas panelu wygłosiła Pani pogląd, iż porażki, a mówiąc precyzyjnie przegrane, nieudane startupy, są dobrze postrzegane w trakcie rekrutacji?

Doceniana jest próba, fakt że ktoś był kreatywny, starał się podjąć inicjatywę, nie powiodło mu się, wyciągnął wnioski, poszedł dalej. Warto zwrócić uwagę, iż startupowcy, którzy odnieśli największe sukcesy, wcześniej zaliczyli wiele porażek. W kulturze startupowej okoliczność porażki jest bardzo pozytywnie oceniana.

Czyli przegrany projekt jest cennym doświadczeniem?

Ktoś, kto nie doznał porażki jest o pewne doświadczenia uboższy.

W latach 90. XX w., a więc na początku polskiej transformacji, narzekano, że biznes w zbyt małym stopniu czerpie energię z kapitału społecznego, że w ogóle kapitał społeczny kształtuje się na zbyt niskim poziomie. Jak to wygląda obecnie?

Wiele zależy od rodzaju biznesu. Pewne kompetencje czy ekspertyzy są nieobecne na polskim rynku, i rzeczywiście trudno znaleźć osoby z niektórymi niszowymi kwalifikacjami. Jakkolwiek określone zasoby nie byłyby duże w przestrzeni rynkowej, to również wymagana jest ekspertyza w obszarach, które są coraz bardziej zaawansowane na świecie. Na przykład w kontekście środowiska biznesowego, w którym mam przyjemność pracować, liczy się wiedza nie tylko z polskiego rynku, i nie tylko kompetencje nabyte w jednej kulturze są dla nas istotne, ale w większym stopniu preferujemy osoby znające wiele kultur, posiadające doświadczenia wyniesione z innych modeli biznesowych, gdyż stwarzają one prawdopodobieństwo wniesienia do firmy dużo bardziej uniwersalnych spojrzeń, a także minimalizują ryzyko niedopasowania do społeczności firmy.

Pracuje Pani w ramach struktury globalnej, zatem posiada Pani doświadczenia wyniesione z różnych miejsc, gdyby miała Pani porównać zagraniczne doświadczenia biznesowe z polskimi, na co przede wszystkim zwróciłaby Pani uwagę?

Na pewno widoczne są różnice pomiędzy starą Europą i USA a rynkami wschodzącymi. Z jednej strony, chcemy czerpać inspirację z wiedzy Zachodu, ugruntowanej w procesie wieloletniego jej gromadzenia, jednak nie zawsze ma ona zastosowanie w odniesieniu do nowych rynków lokalnych. Ważna jest pokora, aby zrozumieć lokalne uwarunkowania, uwzględnić w jaki sposób funkcjonują biznesy na rynkach wschodzących, które również świetnie się rozwijają, a nie tylko na siłę forsować model zachodni. Na Zachodzie brakuje pokory oraz świadomości, że nie zawsze na rynkach lokalnych sprawdzają się identyczne narzędzia oraz modele, które wcześniej były z powodzeniem implementowane w krajach rozwiniętych.

Które biznesy z Pani perspektywy najlepiej się rozwijają?

Nie chciałabym występować w roli wyroczni i przesądzać o biznesowych sukcesach bądź porażkach. Jeżeli jednak mam pokusić się o jakieś spostrzeżenie, myślę że na pewno dynamicznie rozwija się przestrzeń digitalowa, która ma perspektywę kilkudziesięcioletnią i posiada ogromy potencjał. Jest to zjawisko nieporównywalne np. z takimi biznesami jak bankowy, czy farmaceutyczny, FMCG, które raczej poszukują obrony wyników, utrzymania pozycji na rynku, niż sięgania po duże przyrosty. Tymczasem w biznesach digitalowych przyrosty mają charakter nieliniowy, poza tym istotna jest skala działania – model wymyślony w Polsce może ekspandować na szerszy rynek globalny, co powoduję, iż dynamicznie zwiększa się grupa konsumentów, użytkowników. Potencjał poszerzania środowiska klientów w biznesach onlineowych jest nieograniczony i szybki.

Generalnie narzeka się w Polsce na zbyt niski poziom innowacyjności, czy reprezentowana przez Panią kultura biznesowa posiada ten walor, czy jest innowacyjna?

Naspers szuka, również w Polsce, biznesów oraz startupów, które inwestują w innowacyjne projekty. A więc jesteśmy jak najbardziej otwarci na innowacyjność. To inherentna cecha wszystkich biznesów Naspersa.

Jak Pani ocenia kompetencje młodego, polskiego pokolenia?

Widać różnice w postawach, które są zauważalnie inne od tych prezentowanych przez starsze generacje. Ewidentne jest poszukiwanie balansu pomiędzy życiem prywatnym a pracą, która stała się pasją, zabawą. Uwidacznia się to w kulturach startupowych, gdzie np. organizuje się pokoje z poduszkami do odpoczywania, stoły do bilarda, piłkarzyki, palarnie. Biuro wygląda jak wielki plac zabaw. Jeżeli chodzi o młode polskie pokolenie – oceniam ich potencjał bardzo dobrze.

Czyli jest materiał na liderów?

Materiał na liderów – tak, tylko brakuje doświadczenia oraz dojrzałości, aby natychmiast objąć kierownicze stanowiska.

Czy firmy w Polsce robią wystarczająco dużo, aby tworzyć silne kadry?

Nie wszystkie. Ale w środowisku biznesowym, w którym ja funkcjonuję, firmy digitalowe obligatoryjnie muszą stawiać na kapitał ludzki, intelektualny,. Dlatego tak ważne jest pozyskiwanie do pracy utalentowanych jednostek i zatrzymywanie ich w firmie. Inaczej walka z konkurencją byłaby niemożliwa.

Paulina BaranowskaKliknij, aby powiększyćPaulina Baranowska

Paulina Baranowska
Paulina Baranowska – jest absolwentką lingwistyki stosowanej Uniwersytetu Warszawskiego, a także kierunku zarządzania zasobami ludzkimi Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie, posiada również tytuł certyfikowanego asesora. Niedawno z okazji Dnia Kobiet została wytypowana przez dziennik „Rzeczpospolita” oraz „Gazetę Giełdy Parkiet” do plebiscytu: „Wschodzącej Gwiazdy Biznesu”, czyli zaliczona do grona młodych menadżerek, które osiągnęły wysokie oraz wpływowe stanowiska w znanych firmach, lecz największa szansa do odegrania wielkiej roli w polskim biznesie jest dopiero przed nimi. W okresie ostatnich pięciu lat była partnerem zarządzającym w firmie specjalizującej się w executive search – Horton International, a z początkiem marca br. objęła stanowisko Global Executive Talent Acquisition Lead w międzynarodowej grupie Naspers, która jest m.in. właścicielem portali internetowych Allegro i Ceneo. Z branżą executive search związana od początku kariery zawodowej.