Magazyn Wydanie: Styczeń-Luty 2009

Powrót do źródeł

Zbigniew Grzegorzewski

Inwestorzy domagali się zmian. Nowy zarząd Energomontaż Południe SA przygotował strategię, która jest powrotem do źródeł. Spółka wycofuje się z działalności deweloperskiej.

Dezinwestycje można traktować podobnie jak dywidendę czy buy back, czyli jako formę zwrotu gotówki do akcjonariuszy. Gdy firma rezygnuje z części działalności i sprzedaje aktywa, uzyskuje gotówkę, która może być zwrócona akcjonariuszom. Energomontaż Południe SA rezygnuje z działalności deweloperskiej, płaci dywidendę i prowadzi wykup akcji własnych. O strategii giełdowej spółki "CEO" rozmawia z jej prezesem, Wojciechem Nazarkiem.

Podczas spotkania z inwestorami obiecał Pan, że giełdowa spółka Energomontaż Południe stawiać będzie na core business. Skąd ten powrót do źródeł?

Spółka istnieje już 57 lat, powstała po to, by wykonywać modernizacje i realizować nowe inwestycje w energetyce. Mamy menedżerów i załogę, która się na tym zna. Firma sprawdziła się w wielu realizacjach. Podczas prezentacji dla akcjonariuszy podawałem przykład wykonanej modernizacji w bełchatowskiej elektrowni, gdzie przy 60 tys. wykonanych spoin na elementach wysokociśnieniowych przy próbach wodnych okazało się, że do poprawki jest tylko 11 spoin. To świadczy, że nasza kadra ma wyjątkowe umiejętności.

Poprzedni zarząd spółki podjął decyzję, żeby wejść w deweloperkę, nie neguję, że wówczas była to dobra decyzja. Był przecież boom. Ale przemijał, co obecnie jest dodatkowym problemem. Spółka za bardzo poszła w kierunku deweloperki, rynek źle to odczytał. Akcjonariusze zarzucali Energomontażowi, że błędnie zmienia kierunek działalności, stąd dalekie od ich oczekiwań wyniki finansowe osiągnięte na działalności podstawowej w 2007 r.

Przyszedłem do firmy, by znów rozkręcić biznes podstawowy, i to obiecywałem. Obietnice składałem podczas pierwszej mojej prezentacji przed inwestorami, 10 października 2007 r. Deklaracje zostały zrealizowane.

Co to znaczy, że inwestorzy źle reagowali?

To była reakcja przede wszystkim funduszy inwestycyjnych. Taka jest moja rola, jako prezesa spółki giełdowej, by zachęcać inwestorów do zakupu akcji. Przedstawiciele funduszy zarzucali spółce, że zajmuje się biznesem, na którym się nie zna. Podczas spotkań zapewniałem, że będziemy realizować inwestycje deweloperskie, dopóki będzie się to opłacało, i będziemy ewentualnie stopniowo inwestycje te wyciszać. I tak się właśnie dzieje. stało.

Czy reakcja inwestorów to najistotniejszy powód, że spółka wycofuje się z działalności deweloperskiej? Czy z analiz Zarządu wynika, że było to nieopłacalne przedsięwzięcie?

Powód jest jeden: Energomontaż ma się skupić na działalności podstawowej. Deweloperka to był dodatek, który miał przynieść zyski.

Ale jeśli byłaby bardzo rentowna, to by Pan z tego nie zrezygnował.

Od początku mówiłem, że chcę to wyciszyć. Nie myślałem o rozwijaniu nowych inwestycji. Sytuacja rynkowa jest taka, że tylko przyśpiesza to, co od początku chciałem zrobić. Dziś realizujemy tylko jedną inwestycję w Katowicach Ligocie - Osiedle Książęce (220 mieszkań), na którego budowę otrzymaliśmy kredyt z PKO BP SA. Oprócz tego mamy atrakcyjny tereny w Opolu, odrolnione grunty, zatwierdzony plan przestrzennego zagospodarowania, czekamy tylko na dobrą okazję, aby go sprzedać. Cichłabym jeszcze nadmienić, że zakończyliśmy inwestycję we Wrocławiu - kompleks mieszkalno-biurowy.

Teoretycznie zawsze powinno być tak jak w książkach Michaela E. Portera o budowaniu przewagi konkurencyjnej: firma powinna być skoncentrowana na tym, gdzie ma lub może mieć przewagę nad innymi firmami. Czy można powiedzieć, że wejście w działalność deweloperską - a tak postąpiło wiele spółek, także giełdowych - to był błąd w sztuce zarządzania?

Dywersyfikacja jest ryzykowna. Takie próby jednak można podejmować. Tyle że nie powinny wykraczać poza obszar kompetencji firmy. Teraz także trochę dywersyfikujemy działalność, ale nie przekraczamy kręgu naszych kompetencji. Wychodzimy z szerszą ofertą do koksownictwa oraz cementownictwa, gdzie już dawno pracujemy. Prace tam wykonywane są podobne, tyle że branża jest nieco inna. Mówię o Koksowni Przyjaźń w Dąbrowie Górniczej, a także o Cementowni Ożarów. Montaż urządzeń jest naszą domeną i taki właśnie montaż wykonujemy dla przemysłu chemicznego. Są to zbiorniki na propan butan. Teraz to się wszystko toczy w granicach podstawowego biznesu, bo podobne elementy spółka wykonuje w energetyce.

Akcjonariusze chcieli powrotu do podstawowego biznesu. To powód, dla którego spółka zmieniła prezesa. Ale jak to się stało?

To był wrzesień 2007. Pracowałem w spółce-córce Huty Ferrum, która powinna upaść, kiedy obejmowałem w niej stanowisko prezesa zarządu. Oceniłem, że można ją uratować. Trzy lata mojej pracy w tej spółce zaowocowały rosnącymi zyskami. Stała się perełką wśród firm konstrukcji spawanych. Sądzę, że dostrzegli to członkowie Rady Nadzorczej Energomontażu. Zaprosili mnie na rozmowę, potem na następne spotkania. Rozmów było wiele, widocznie taka była potrzeba chwili. Przedstawiałem wstępne analizy oraz propozycje decyzyjne, w przypadku, gdybym został prezesem Energomontażu Południe.

Pan miał możliwość skompletowania całego Zarządu, tak?

Rada Nadzorcza dała mi wolną rękę i do dzisiaj twierdzi, że prezes zarządu jest od tego, by budować sobie zarząd. Cały! Myślę, że to prawidłowe podejście do sprawy.

Jak Pan skompletował Zarząd? Czy w składzie powinna znaleźć się osoba wyznaczona przez akcjonariuszy? Czy podejmowano podobne próby?

Wiceprezesem został Andrzej Hołda. Wcześniej razem ratowaliśmy spółkę-córkę Huty Ferrum. Pomyślałem, że dalej dobrze będziemy się uzupełniali. To był strzał w 10. Od momentu, kiedy przyszedł, bardzo wzrosła liczba nowych kontraktów. On czuwa nad stroną techniczną, produkcyjną, to przynosi niesamowite efekty. Portfel zamówień na ten rok mamy zapełniony w 100%, a oprócz tego mamy zakontraktowane prace na 2010 r. za ok. 80 mln zł. A należy tu przypomnieć, że rok 2009 się dopiero rozpoczyna i znając prezesa Hołdę, tych kontraktów będzie jeszcze więcej.

Gdy przychodzi nowy zarząd, to zwykle mówi: ta firma nie miała strategii. I zwykle ma rację, bo większość firm tylko zapewnia, że ma strategię. Czy Energomontaż Południe miał strategię?

Niezręcznie jest mi o tym mówić. Mam wrażenie, że większość nowych prezesów przez pierwsze pół roku eksponuje to, co poprzednie zarządy zrobiły źle. Ja tego nigdy nie robię. Uważam, że dla nowego zarządu najważniejsze jest, aby patrzeć w przyszłość. Muszę jednak powiedzieć, że w firmie było bardzo dużo do zrobienia, nie spodziewałem się, że aż tak wiele.

Odpowiedział Pan dyplomatycznie. Dlatego zadam inne pytanie: czy zmienił Pan strategię firmy?

Tak. Strategia została zmieniona... Przede wszystkim ten kierunek deweloperki, przez mojego poprzednika był jakby równorzędny, albo nawet był stawiany na pierwszym miejscu. Jednak może to nie było najgroźniejsze! W tej spółce brakowało menedżerów średniego szczebla. Brakowało ludzi do prowadzenia kontraktów, do przygotowania porządnej oferty. Te wszystkie braki uzupełniliśmy, zatrudniliśmy bardzo dobrych ludzi. Młodych, którzy mają parcie na sukces, i to przynosi efekty.

Co było najtrudniejsze w zmianie strategii? Co doprowadzało Pana do irytacji?

Na pewno były irytujące sprawy. Jesteśmy spółką giełdową, o wszystkich rzeczach nie powinienem mówić. Najtrudniejsze było odzyskanie zaufania na rynku, wśród inwestorów, wśród funduszy. Czułem barierę, sami wprost mi mówili, że do spółki nie mają zaufania. Zaufanie stracić można szybko, ale odbudowuje się je bardzo długo. Mówiłem: poczekajcie, uzbrójcie się w cierpliwość, działania nowego Zarządu pokażą, że spółce warto zaufać i warto w nią inwestować. Myślę, że rok pracy Zarządu pokazał, że nie były to puste słowa.

Podczas spotkań z inwestorami używał Pan słowa "sanacja". To musiała być trudna sytuacja, skoro trzeba było przeprowadzać aż sanację spółki.

Proszę pamiętać, że przyszedłem w trudnym okresie. W 2007 r. w Polsce była duża presja na podwyżki płac. Jednocześnie był też wzrost cen materiałów hutniczych, czynniki zewnętrzne dodatkowo utrudniały prowadzenie każdej spółki. Za czasów poprzedniego Zarządu sporo ludzi podziękowało firmie za współpracę. Inwestorzy zarzucali: wszyscy od was odeszli. To nieprawda, nie odeszli wszyscy. Odeszła niewielka część ludzi. To był dodatkowy problem - odbudowanie zaufania wśród załogi, żeby uwierzyła w spółkę, że może coś jeszcze na rynku zrobić. No i na dzisiaj mamy załogę stabilną. Inwestorom pokazywaliśmy slajdy o rotacji. Jest diametralna różnica. Obserwujemy powrót najlepszych ludzi.

Odwołując się do terminologii używanej przez doradców od strategii: to było zarządzanie zmianą czy zarządzanie kryzysem?

Z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że to było coś pośrodku. Odpowiedziałem zbyt dyplomatycznie?

W dokumentach spółki dotyczących relacji inwestorskich jest takie sformułowanie: główne zadania dla nowego CEO to zwiększenie zysku i rozwój grupy kapitałowej.

Tak. To jest dla nas podstawowe zadanie.

Pieniądz jest trudniejszy i droższy. Czy można powiedzieć, że szczęśliwie się złożyło, iż sanacja w Energomontażu zaczęła się o rok wcześniej?

Mamy określony cel. Jak mówimy o strategii, o dalszym działaniu, zawsze pamiętamy o tym celu. Wiemy, jaka jest sytuacja na rynku energetycznym. Wiemy, że potrzeba nowych bloków energetycznych - 70% bloków pracuje już od ponad 30 lat. I one wymagają modernizacji. Zużycie energii elektrycznej w Polsce powinno wzrastać. Mówi się o rok do roku o 3-proc. wzroście popytu. Potrzebna jest budowa nowych mocy wytwórczych. Powstały 4 grupy energetyczne, które mają ambitne plany inwestycyjne, na wiele miliardów złotych. Rzeczywiście, dzisiaj nie dzieje się zbyt wiele. Jednak rozpoczynają się kolejne przygotowania, które mają doprowadzić do budowy nowych mocy. Na przykład Elektrownia Rybnik ogłosiła przetarg na wykonawcę nowego bloku. Ale musimy pamiętać, że od momentu powstania decyzji o budowie elektrowni do momentu wejścia na budowę mijają mniej więcej dwa, trzy lata.

I teraz my, jako Zarząd spółki, musimy dopilnować, żeby spółka przez ten okres nie tylko nie traciła, ale żeby zgodnie z tym, co zaproponowaliśmy w naszej strategii, następował wzrost jej działalności podstawowej rok w rok o 15%. W związku z tym rozpoczęliśmy działania w dwóch płaszczyznach. Weszliśmy na rynek niemiecki, gdzie uzyskaliśmy sporo kontraktów i w dalszym ciągu ofertujemy kolejne oraz chcemy stworzyć taką grupę kapitałową Energomontaż Południe, żeby w jej skład wchodziły firmy, które będą proponowały szeroki wachlarz usług dla zamawiającego. Chcemy to osiągnąć w ciągu dwóch, trzech lat. To dlatego, że po tym okresie powinny ruszyć wielkie inwestycje w polskiej energetyce.

Panie Prezesie, czy te założenia są nadal aktualne? Tempo rozwoju gospodarczego będzie słabło, a więc wzrosty zapotrzebowania na energię też będą mniejsze. Może nawet ich nie będzie?

Ale nowe bloki energetyczne muszą postawić. Proszę pamiętać o tych starych, przestarzałych blokach. Ich życie się już kończy i siłą rzeczy muszą powstawać nowe, muszą być modernizowane te, które się jeszcze nadają do modernizacji. Tak będzie robiła Elektrownia Bełchatów, gdzie wszystkie bloki po kolei, czwarty, piąty, aż do dwunastego, będą modernizowane. Mamy nadzieję, że będziemy mieli udział w tych modernizacjach.

Czy w czasach zagrożenia gospodarczym kryzysem szczęśliwa sytuacja Energomontażu wynika z tego, że inwestycje modernizacyjne były opóźniane?

Tak! Inwestycje energetyczne trochę są upolitycznione, bo choć w Polsce są cztery grupy energetyczne, to nadal najważniejszym akcjonariuszem jest Skarb Państwa. Rządy co cztery lata się zmieniają, albo nawet częściej, i każdy ma nowe koncepcje, a jak zbliżają się kolejne wybory, to boją się podejmować konkretnych decyzji. To się tak kreci.

Jednak jest jeszcze jedna nowa kwestia, szczególnie istotna: zobowiązania Polski dotyczące redukcji emisji CO2. To są nasze międzynarodowe zobowiązania. Handel CO2 na wolnym rynku wymusi wielką modernizacje polskiej energetyki, choć dla samej energetyki i dla polskiej gospodarki jest to problem.

W programie sanacji, który Pan wprowadzał, była zawarta obietnica zbudowanie nadzoru.

Chodziło o zbudowanie nowego departamentu: Biura Zarządu i Nadzoru Właścicielskiego. Znowu nie chcę oceniać moich poprzedników, ale faktem jest, że Energomontaż był sterowany ręcznie. W dużej, giełdowej spółce, która jest grupą kapitałową, to nie jest efektywny sposób zarządzania. Tym bardziej że przejęliśmy firmę Amontex. Po drugie spółka giełdowa musi mieć odpowiedni wizerunek, musi prowadzić relacje inwestorskie, wychodzić na zewnątrz ze sprawami PR. Zbudowanie nadzoru było konieczne.

Takich zmian oczekiwali akcjonariusze?

Realizuję moją wizję i program, który został przyjęty przez Radę Nadzorczą. Akcjonariusze oczekiwali poprawy wyników spółki. Nasza strategia do tego prowadzi.

Spółka nie ma strategicznego inwestora, 60,81% akcji należy do drobnych udziałowców. Czy to ułatwia, czy utrudnia zarządzanie?

Nie do końca zgadzam się z tym, że jesteśmy spółką drobnych akcjonariuszy. Pani Renata Gasinowicz ma prawie 18% akcji, a jej mąż ponad 5%. Razem mają blisko 23% udziałów.

Inne są jednak oczekiwania drobnych akcjonariuszy, inne inwestora branżowego, a budowania wartości firmy dla akcjonariuszy najbardziej domagają się inwestorzy strategiczni.

Przeprowadziłem rozmowy ze znaczącymi akcjonariuszami, traktują spółkę bardzo poważnie, długoterminowo, z tego się cieszę. Akcjonariusze kładą nacisk na budowanie wartości firmy w spokojnym, perspektywicznym terminie. Patrząc na sytuację giełdową, porównując się do innych, wiem, że w Energomontażu Zarząd może realizować swą wizję.

Od niedawna mamy dwóch nowych udziałowców pośród posiadających co najmniej 5% akcji - Andrzej i Piotr Mikucki są posiadaczami ponad 9% udziałów. To są akcje, które zostały wyemitowane przy okazji transakcji przejęcia Amonteksu i przez dwa lata nie mogą ich upłynnić.

Energomontaż rozwijał się w sposób organiczny. Dlaczego przejęliście akurat tę spółkę?

Już wcześniej, jeszcze w ZKS Ferrum, współpracowaliśmy z Amonteksem przy różnych inwestycjach. Firma ta montowała dla nas zbiorniki na propylen i LPG, między innymi dla Orlenu. To były zbiorniki bardzo dużej pojemności, takie potężne "cygara" o średnicy 6 metrów i na 84 metry długie. Takie "cygaro" przyjeżdża na budowę w tzw. cargach, trzeba wszystko złożyć, pospawać. Po spawaniu trzeba sprawdzić szczelność poprzez próbę wodną, wpompowując odpowiednią ilość wody pod odpowiednim ciśnieniem, wtedy sprawdza się, czy spoiwa są szczelne. Pan Andrzej Mikucki stworzył prywatną firmę, która to potrafi. Ma własny system montażu absorberów za pomocą siłowników. Robi to teraz także w Niemczech. W Piotrkowie Trybunalskim wybudował wytwórnię z własnych środków, korzystał też z dotacji unijnych. To nowiutki zakład, z nowymi urządzeniami, koszty u niego były i są zupełnie inne niż ponoszone przez wytwórnię należącą do Energomontażu Południe.

Czy to było przejęcie, by zyskać przede wszystkim nowe kompetencje, a w drugiej kolejności rynek?

Tak, zgadzam się. Amontex wykonywał sporo prac w Kopalni Bełchatów, przy remontach tych wszystkich zwałowarek, ładowarek. To jest dla nas nowy rynek. Chodziło nam także o to, żeby wzmocnić swoje pozycje na rynku energetycznym i jednocześnie rozdzielić kwestie wykonywania łatwiejszych i trudniejszych konstrukcji pomiędzy Amontex a nasz zakład w Łagiszy. Razem z Amonteksem będziemy wykonywać montaże w Niemczech,

Takie firmy mogą stworzyć alians strategiczny. Alianse są mniej ryzykowne niż M&A. Dlaczego zdecydowaliście się jednak na przejęcie? Ciekawi mnie, jaka była postawa firmy przejmowanej, jej założyciela?

Pan Andrzej Mikucki oceniał, że Amontex jako pojedyncza firma ma mniejsze możliwości zdobywania kontraktów. Żeby zdobywać kolejne kontrakty, trzeba mieć kapitał obrotowy, zabezpieczenia w banku pod gwarancje bankowe. Stwierdził, że jemu samemu trudno jest się przebić. Nie było rozważań o aliansie. Andrzej Mikucki i jego syn chcieli sprzedać firmę, pozostając w niej jako menedżerowie.

Przy przejęciach przeprowadza się due diligence. To jest poszukiwanie "trupów w szafie".

Wszystko było cały czas prowadzone w atmosferze wzajemnego zaufania, które zostało potwierdzone przez prawników i finansistów. Nie było żadnych niespodzianek.

Powodem najczęstszych nieszczęść przy fuzjach i przejęciach jest czwarty etap realizacji transakcji: rzeczywista integracja dwóch firm. Wówczas okazuje się, że efekty synergii istniały tylko teoretycznie.

Nie ma takich zakusów, żeby Amontex wchłonąć w nasze struktury. Chcemy, aby Amontex rozwijał się sam. Jest zgoda i Rady Nadzorczej, i Zarządu grupy kapitałowej, żeby Amontex rozwijał się jako spółka z grupy. W 2007 r. Amontex miał zysk 3,7 mln zł, za miniony rok będzie miał ponad 5,6 mln zł. Zastanawiamy, się czy nie wykorzystać tych zysków na tworzenie grupy Amontex poprzez jakieś przejęcia.
My mamy pełny nadzór nad tą spółką, właśnie to rola wspominanego już Biura Zarządu i Nadzoru Właścicielskiego. Jest całkowita transparentność, analiza kontraktów, budżetowanie, kontrolowanie bieżące kontraktów. Amontex nie jest spółką osobną, gdzie każdy sobie rzepkę skrobie.

Warto przypomnieć, na jakich zasadach transakcja przejęcia została sfinansowana. Niecałe 60% zostało wypłacone w gotówce, a 40% to właśnie była wymiana części udziałów w Amonteksie na akacje Energomontażu Południe. Panowie Mikuccy mają więc 9,5% akcji spółki-matki i zdają sobie sprawę, ze robiąc wyniki w Amonteksie, zwiększają wyniki skonsolidowane (a tym samym swoje zyski). A to ma bezpośredni wpływ na kurs akcji, przynajmniej na normalnym rynku tak powinno być.

Formalnie zostało to przeprowadzone tak, że Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy 25 lipca 2008 r. zdecydowało o emisji 4 390 000 akcji serii D z wyłączeniem prawa poboru. Cena emisyjna akcji serii D została określona jako 2,83 zł za akcję. Akcje w drodze subskrypcji prywatnej zostały objęte przez dwóch udziałowców Amonteksu w zamian za wkład niepieniężny w postaci 118 udziałów Amontex stanowiących 40% kapitału zakładowego podmiotu.

Dla akcjonariuszy ważna jest polityka dywidendy. Począwszy od podziału zysku za 2007 r., obiecaliście wypłacać inwestorom dywidendę. Jakich decyzji o podziale zysku za miniony rok można się spodziewać?

Polityka dywidendy została zakomunikowana przez mojego poprzednika. My, jako nowy Zarząd, ją popieramy, zwłaszcza że wcześniej był długi okres, gdy dywidendy nie było. Akcjonariusze po to są akcjonariuszami, żeby coś ze spółki mieć. Prognozy naszych wyników na najbliższe lata są dobre, cały czas będziemy się dzielić zyskiem z akcjonariuszami.

Czyli jest to stara strategia dywidendy?

Tak. Polityka dywidendowa opiera się na założeniu, że spółka będzie przeznaczać min. 1/3 wypracowanego rocznego zysku netto na wypłatę dywidendy dla akcjonariuszy, pozostała część będzie przeznaczona na rozwój firmy.

Co może spowodować wahnięcia się, wycofanie się spółki z polityki dywidendy?

Cóż mogłoby się stać? Chyba jakieś kataklizmy. Oczywiście, rynek dzisiaj jest nieprzewidywalny. Natomiast patrząc, jakie mamy kontrakty podpisane na ten i na następny rok, a będzie ich jeszcze więcej, to nie widzę zagrożeń, które spowodowałyby zawieszenie wypłaty dywidendy.

Inna forma zwrotu gotówki do akcjonariuszy to buy back. Spółka prowadzi właśnie wykup akcji własnych.

Przygotowywaliśmy się do tego od początku 2008 r. Akcje spółek na GPW spadały. My nie widzieliśmy sensownych podstaw do takiej korekty wyceny Energomontażu. Przez buy back chcieliśmy pokazać, że jako Zarząd oceniamy spółkę lepiej, niż wynika z korekt kursu. Reakcja inwestorów na wykup akcji jest zwykle przychylna, powinna spowodować wzrost notowań. Jak dzisiaj patrzymy na GPW, widzimy, że nikt nie miał wpływu na nic. Wszystkie spółki w ciągu roku znacznie spadły, niektóre po 60%. Notowania naszej firmy spadły tylko o ok. 15%. Uważamy, że spółka jest niedowartościowana. Buy back, o którym WZA zdecydowało 9 maja 2008 r., nie mógł tego zmienić, teraz to wiemy. Nie straciliśmy na wykupie akcji, buy back pod tym względem jest bezpiecznym rozwiązaniem.

Jak przebiega buy back? W uchwale WZA zapisano, że będzie przeprowadzany przy cenie maksymalnej 5,15 zł za akcję, przy przeznaczeniu na ten cel nie więcej niż 8,4 mln zł. Teraz kurs oscyluje wokół 2,5 zł.

Proces trwa. Powolutku. Ale i my też podchodzimy do tego spokojnie, bo na wykup akcji daliśmy sobie dwa lata. Problemem raczej była interpretacja prawa co do kwestii podatkowych. Niewiele domów maklerskich chciało nam w tym temacie pomóc. Jest jeden dom maklerski, który się zgodził i przeprowadza dla nas wykup.

Jak dużo wykupiliście akcji i za ile?

Do tej pory skupiliśmy 845 654 akcji po średniej cenie 2,67 za akcję.


To z różnych powodów ciekawa decyzja. Pieniądz będzie teraz trudniejszy i droższy, więc jest dylemat, czy nadal przeznaczać pieniądze na dywidendę czy na dywidendę i buck, bo trzeba finansować inwestycje, gdy o kredyt trudniej.

My to wszystko bierzemy pod uwagę. Z dywidendy nie będziemy się wycofywać, natomiast ostrożnie prowadzimy buy back, z którego przecież zawsze można się wycofać.

Jakie inwestycje spółka teraz preferuje?

Przede wszystkim inwestycje w środki produkcji niezbędne do realizacji nowych poważnych kontraktów montażowych (szczególnie na rynku niemieckim) oraz w rozbudowę Zakładu Produkcji Przemysłowej w Łagiszy. Pragnę nadmienić, że rok 2008 jest pierwszym rokiem w historii spółki, w którym ZPP wypracował zyski. Bardzo się z tego powodu cieszymy. A nawiązując do inwestycji, wdrażamy zintegrowany system informatyczny.

W dokumentacji dotyczącej relacji inwestorskich znalazłem informację, że w projekcie obrad WZA z 6 czerwca 2008 było anulowanie uchwały o dwa lata wcześniejszej, w sprawie warunkowego podwyższenia kapitału zakładowego i emisji warrantów subskrypcyjnych.

Chodzi o opcje menedżerskie, które byłyby oparte na warrantach. Program opcji dotyczył innej sytuacji i innego zarządu. Nie byłem prezesem spółki, gdy podejmowano uchwałę, natomiast za mojej kadencji ją anulowano. Technika budowania opcji może być różna, uzależniona od wielu czynników. Są spółki, które krytykowano za podobne programy, są też takie, których menedżerowie nie są zadowoleni, odkąd nastała bessa. Bessa nadchodziła, gdy w spółce zmieniano Zarząd. My, jako nowy Zarząd, skoncentrowaliśmy się na innych, ważniejszych sprawach. Być może właśnie dziś jest dobry moment, żeby do rozmów na ten temat powrócić.

Sytuacja na giełdzie to istotny powód do rozczarowania?

Nie dodaje to komfortu, ale bez przesady, nie mówmy o rozczarowaniach... Teraz, gdy patrzę na te nowoczesne schody (wywiad przeprowadzony został w jednym z warszawskich hoteli), dochodzę do wniosku, że przez ponad rok walki o sukces, poprzez powrót do core businessu, my w spółce musieliśmy chodzić po stromych schodach. Były one jednak bezpieczne - Energomontaż Południe to firma silna i solidna w swym podstawowym obszarze działalności. Dlatego uważam, że w naszą firmę warto inwestować.

Dziękuję za rozmowę.

Najnowsze | Na ten temat | Najpopularniejsze

reklama

Nowe wydanie