>

Magazyn Wydanie: Październik 2006

Gazprom strategia totalna cz. 2

Wojciech Potocki
Polska i polskie przedsiębiorstwa będą musiały współpracować z Gazpromem, a istniejąca niesymetryczność wzajemnego znaczenia powinna być poprawiana poprzez zwiększanie zaangażowania Gazpromu we wspólne projekty międzynarodowe. Istnieje bardzo wiele możliwości wykreowania projektów godzących potrzebę dywersyfikacji i bezpieczeństwa dostaw gazu z perspektywy europejskiej i Gazpromu, ale to właśnie w Polsce, a nie w Gazpromie.
Polska i polskie przedsiębiorstwa będą musiały współpracować z Gazpromem, a istniejąca niesymetryczność wzajemnego znaczenia powinna być poprawiana poprzez zwiększanie zaangażowania Gazpromu we wspólne projekty międzynarodowe. Istnieje bardzo wiele możliwości wykreowania projektów godzących potrzebę dywersyfikacji i bezpieczeństwa dostaw gazu z perspektywy europejskiej i Gazpromu, ale to właśnie w Polsce, a nie w Gazpromie.,,

Wzrost przychodów Gazpromu z eksportu do krajów postsowieckich wynika z wdrażania jednolitej polityki obliczania cen gazu na podstawie jego wartości rynkowej. Wyjściową ceną dla tych krajów będzie cena gazu na granicy Niemiec i Polski, po uwzględnieniu kosztów transportu. Dążenia Gazpromu do renegocjacji ceny gazu w zawartych kontraktach długoterminowych i przejścia z ceny stałej na ceny uzależnione od rynkowych cen produktów ropopochodnych w większości przypadków (tj. mniejszych wolumenów dostaw gazu i mniejszych krajów) są skuteczne.

Największym problemem Gazpromu w tym segmencie działalności, z biznesowego punktu widzenia, jest renegocjacja warunków sprzedaży gazu Ukrainie i Białorusi, które kupują największe wolumeny gazu (łącznie 75% eksportu do krajów WNP) i jednocześnie są najważniejszymi krajami tranzytowymi. W przeszłości związanie cen gazu ze stawkami tranzytowymi i magazynowymi i rozliczenia barterowe pełniły ważne funkcje polityczne. Gazprom dąży do zastąpienia rozliczeń barterowych i wprowadzenia mechanizmów rynkowych do odrębnych rozliczeń za gaz, tranzyt i magazynowanie.

Kliknij, aby powiďż˝kszyďż˝Sprzedaż ilościowa gazu (mld m3) W warunkach bardzo wysokich cen rynkowych korporacja jest w wyjątkowo uprzywilejowanej pozycji negocjacyjnej, którą stara się maksymalnie wykorzystać, dobierając najlepszy czas i środki. Wydaje się, że w najlepiej pojętym, długoterminowym interesie Białorusi i Ukrainy powinno leżeć możliwie szybkie wprowadzenie cen i mechanizmów rynkowych, a także uniknięcie w przyszłości ryzyka utraty aktywów przesyłowych, dystrybucyjnych albo innych kluczowych dla gospodarki kraju oraz presji politycznej; jest to ważne dla europejskich aspiracji Ukrainy.

Problem wprowadzenia nowych zasad rozliczeń ma szeroki kontekst polityczno-gospodarczy i wciągnął Gazprom w geopolitykę. Dodatkowe napięcia wywołuje projektowana przez Gazprom dywersyfikacja dostaw gazu do UE poprzez gazociąg bałtycki. Wymiar polityczny tego projektu mógłby być znacznie zmniejszony, gdyby dostawy i tranzyt gazu oparte były na regułach rynkowych z uwzględnieniem interesów ważnych partnerów i kontrahentów, jak to się dzieje we współczesnej zachodniej gospodarce, z korzyścią dla wszystkich stron.

Wzrost przychodów i poprawa stanu należności ze sprzedaży krajowej wynikają głównie ze znacznego wzrostu cen gazu w poszczególnych strefach uzależnionych od drogi transportu (odległości od złóż) oraz stopniowego wprowadzania mechanizmów rynkowych w płatności za gaz. W okresie od 2000 r. do 2004 r. ceny gazu dla odbiorców komunalnych wzrosły o 200%, a dla przemysłowych o 135 - 190%. Rok 2004 był dla Gazpormu przełomowy w rentowności sprzedaży gazu w Rosji. Ceny gazu dla odbiorców osiągnęły BEP.

Kliknij, aby powiďż˝kszyďż˝Przychody ze sprzedaży gazu (mld RR) W kwietniu 2005 r. w miejsce siedmiu wprowadzono dwanaście geograficznych stref cenowych gazu oraz wyższe ceny gazu: średnio o 38% dla odbiorców komunalnych i o 27% dla przemysłowych. W relacji do roku 1998 ceny 2005 r. są wyższe, odpowiednio o 400% i 280%.

Tym samym struktura cen gazu w Rosji jest bardziej racjonalna, a subsydiowanie skrośne zostało znacznie zmniejszone. Ceny gazu (jako paliwa) mają być utrzymane do 2010 r., ale możliwe, że zostaną podwyższone, jeśli gaz miałby konkurować z innymi paliwami (węglem i ropą), co zależeć będzie od polityki energetycznej Rosji. Ponadto do opłat za gaz mają zostać włączone opłaty za przesył oraz z innych tytułów. Oznacza to, że od 2005 r. sprzedaż krajowa gazu już poddana została w większym stopniu prawom popytu i podaży oraz że Gazprom zaczął generować zyski z rynku regulowanego. Ta decyzja oraz dalsze dotyczące rynku krajowego będą mieć istotny wpływ na rozwój popytu na gaz w Rosji. Gazprom nie pozostawia jednak krajowego nieregulowanego rynku gazu samemu sobie. Dla tego obszaru przygotowuje odpowiednią strategię, która obejmuje utworzenie krajowej giełdy gazu oraz uczestnictwo w obrocie poprzez zaangażowanie kapitałowe w niezależne dotychczas spółki (rozważany zakup 20% akcji Novatek).

Prognozowanie popytu rynku rosyjskiego jest uzależnione od wielu czynników, w warunkach nieokreśloności i niepewności co do zakresu i głębokości przyszłych reform i zmian. Powoduje to, że wszelkie prognozowanie w tym obszarze jest bardzo trudne nawet w Rosji.

Prognozy z przeszłości zupełnie się nie sprawdziły: zanotowano przeszacowania rzędu 25%, a w relacji do Strategii Energetycznej Rosji obserwuje się wiele dysonansów.

Dodać należy, że wcześniej Gazprom dokonał rozdzielenia rodzajów działalności i osiągnął przejrzystość kosztów i przychodów w segmentach działalności oraz w jednostkach biznesowych.

1. Strategiczne projekty inwestycyjne

Gazprom zwiększa corocznie nakłady inwestycyjne - 9 mld USD w 2005 r. i 12 mld USD w 2006 r. (plan) - i przygotowuje się do realizacji projektów na wielką skalę, wymagających olbrzymiego zaangażowania finansowego w najważniejsze i najefektywniejsze projekty:


  • projekt Sztokman - ok.20 mld USD, produkcja 10 mln ton LNG rocznie od 2014 r. z przeznaczeniem na rynki brytyjski i amerykański;

  • projekt Sachalin - ok.20 mld USD, produkcja 10 mln ton LNG rocznie od 2008 r. z przeznaczeniem na rynek azjatycki;

  • gazociąg bałtycki - ok. 10 mld USD, bezpośrednia dostawa gazu do Niemiec 27,5 / 55 mld m3 od 2010 r.;

  • gazociągi do Chin - planowane dostawy 68 mld m3 gazu w 2011 r. ze złoża Kovytka;

  • gazociąg Iran - Pakistan - Indie dla planowanych dostaw 35 mld m3 gazu do Indii i Pakistanu w 2010 r. i 70 mld m3 w 2015 r.;

  • gazociągi z Turcji do Europy Płd. i na Bliski Wschód (przedłużenie Blue Stream).



Gazprom jednocześnie unika inwestycji lub projektów nie dających akceptowalnych zwrotów nakładów, odstępstwem od tej reguły jest projekt gazociągu bałtyckiego. W strategii ekspansji Gazprom wybiera rynki i produkty generujące największą wartość dodaną (najbogatsze i największe rynki EU - rozpoznane i USA - rozpoznawane oraz o największym potencjale wzrostu rynki Chin, Japonii, Korei, Indii, Pakistanu), koncentruje się na czerpaniu korzyści z pełnego łańcucha wartości from drill to grill, czyli od wydobycia do dostawy gazu dla odbiorców końcowych w EU i USA.

Gazprom rozpoznał niebywałą globalną koniunkturę na LNG i ma olbrzymią przewagę konkurencyjną wynikającą z posiadania gigantycznych złóż na Morzu Barentsa i niskich kosztów produkcji (w niskiej temperaturze otoczenia). Nie posiada jednak doświadczenia i nowoczesnej technologii, dlatego potrzebuje partnerów do realizacji tych projektów. Przygotowywane przez Gazprom projekty LNG (na złożach Sztokman i Sachalin 2) cieszą się niezwykłym zainteresowaniem największych inwestorów branżowych.

2. Zarządzanie wartością Gazpromu

Od pewnego czasu Gazprom dostarcza rosnących korzyści swoim interesariuszom:


  • gospodarczo-politycznych władzy państwowej: podatki i ceny gazu na rynek krajowy poniżej BEP Gazpromu do 2004 r. i ciągle poniżej cen alternatywnych paliw;

  • akcjonariuszom - dostarczając wysokich i rosnących zwrotów z akcji i dywidendy (znaczny wzrost w ostatnich 3 latach) oraz informacji o nowych projektach i inicjatywach, a także zmniejszając z perspektywy akcjonariusza ryzyko polityczne inwestycji w akcje;

  • korzysta z usług i współpracuje z najbardziej renomowanymi i największymi firmami ze wszystkich dziedzin;

  • zwiększa swoją wiarygodność kredytową - od kilku lat następuje poprawa ratingów, obniżanie kosztu finansowania i w konsekwencji obniżanie WACC.



Zarządzanie wartością wdrażane jest we wszystkich sferach, rodzajach i obszarach działalności poprzez:


  • restrukturyzację organizacyjną: sprzedaż zbędnych aktywów niezwiązanych z działalnością podstawową i niepasujących do strategii - spółki medialne, bagaż socjalny, przedsiębiorstwa produkcji metalowej, rozbudowane zaplecze remontowe;

  • konsolidację przedsiębiorstw w jednostki biznesowe i tworzenie nowej przejrzystej struktury grupy kapitałowej obejmującej: poszukiwania i wydobycie gazu i ropy, przetwarzanie gazu i ropy, przesył, magazynowanie i dystrybucję gazu, produkcję energii cieplnej i elektrycznej, chemię;

  • zarządzanie portfelowe aktywami wydobywczymi, projektami i kontraktami handlowymi, mające na celu wybór najlepszych rozwiązań, sprzyjających maksymalizacji wpływów, optymalizacji nakładów inwestycyjnych i redukcji kosztów;

  • wykorzystanie efektu synergii: budowa nowych nóg biznesu, opierając się na posiadanych zasobach surowca, tj. gazu i ropy, do wytwarzania produktów chemicznych (polipropylen);

  • dążenie do zapewnienia dostępu do złóż gazu i ropy we wszystkich najważniejszych regionach świata, co zwiększa możliwości kreowania scenariuszy strategii zagospodarowania i wydobycia, transportu i rynków docelowych oraz możliwości portfelowego zarządzania łańcuchami dostaw gazu;

  • zarządzanie finansowe skoncentrowane jest na maksymalizacji przepływów gotówkowych (zwiększanie przychodów i marży poprzez lepsze wykorzystanie koniunktury oraz lepsze zarządzanie), minimalizacji WACC (poprawa struktury finansowania, poprawa wiarygodności kredytowej, obniżanie kosztu kapitału i długu) i wykorzystaniu mechanizmów rynku kapitałowego i pieniężnego.



powiększ tekst:
Delicious! Gwar! Wykop! Wersja do wydruku Wyślij do znajomego Skomentuj

Komentarze

~SJBlVzcMXu

  • ocena: 3
  • 05-12-2011, 00:05

Apparently this is what the etsmeeed Willis was talkin'' ''bout.

~mDgKDYGjN

  • ocena: 1
  • 07-12-2011, 01:24

Pin my tail and call me a donkey, that raelly helped.

Najnowsze | Na ten temat | Najpopularniejsze

reklama

 Strefa Komputronik Biznes
Strefa Komputronik Biznes
 Strefa Komputronik Biznes
Dzięki najnowszym rozwiązaniom serwerowym można sprawnie realizować zadania, jakie przynosi przyszłość. Przynoszą one znaczące oszczędności, dzięki którym można skutecznie konkurować na stale ewoluującym rynku.

Nowe wydanie

Listopad 2009
Zaprenumeruj wydanie: Listopad 2009

Temat numeru

Skutkiem lekceważenia wagi prac badawczo-rozwojowych będzie degradacja naszego kraju na gospodarczej mapie świata. Jeżeli mentalność rządzących się...
więcej
Polska znajduje się wśród najmniej innowacyjnych krajów, choć ostatnio wskaźnik innowacyjności wzrósł do 3%. Specjaliści uważają, że to efekt...
więcej
Whitepapers
oracle: Do nowoczesnej organizacji IT docierają informacje o różnorodnych językach programowania i narzędziach, które można dobierać według potrzeb. Rosnące,...
więcej
oracle: Making the Case for Oracle Database on Windows
więcej
oracle: IDC Whitepaper on Delivering Affordable Information Management Functionality with ORACLE Database Standard Edition One
więcej
oracle: Jeżeli chcesz zoptymalizować wydajność bazy danych Oracle w środowisku Windows koniecznie zapoznaj się z tym dokumentem. Wsparcie dla technologii...
więcej
IDG Poland S.A. © Copyright 2014
International Data Group Poland S.A.
02-092 Warszawa ul. Żwirki i Wigury 18a
tel.(+4822)321-78-00 fax(+4822)321-78-88