Magazyn Wydanie: Czerwiec 2006

Klient jako najważniejsze aktywo przedsiębiorstwa

Andrzej Szablewski

Łańcuch konsumpcji

Rysunek 2. Model kapitału klienta Segmentacja klientów nie zapewnia obecnie sukcesu w budowaniu trwałych więzi z klientami. Rynek nie jest zbiorem segmentów, lecz niezliczonej liczby konsumentów indywidualnych o zróżnicowanych preferencjach. Jak zatem najbardziej trafnie rozpoznawać potrzeby i zachowania klientów? McGrath i MacMillan rekomendują zastąpienie podejścia polegającego na segmentacji rynku, przy identyfikacji działań klientów w celu zaspokojenia własnych potrzeb, analizą i rozwojem łańcucha konsumpcji¹⁴ (rysunek 2). Uwzględnić przy tym należy występujący równolegle proces gruntownych zmian zachodzących na rynku oraz zmian nawyków i doświadczeń samych klientów. Ten proces transformacji rynku oraz nawyków klientów ogranicza działania w tradycyjnym modelu biznesu, ale zarazem poszerza możliwości i tworzy szanse rynkowe dzięki rozprzestrzenianiu się nowych technik komunikowania się z klientem, dostarczaniu mu przez 24 godziny na dobę pełnych informacji o oferowanych wyrobach i usługach, cenie, parametrach użytkowych, warunkach płatności itp.

Poszerzenie szans rynkowych wymaga gotowości zmian kontaktu firmy z klientem i transformacji organizacji w samej firmie. Opisanie poszczególnych ogniw łańcucha konsumpcji pracowników firmy wspólnie z klientami, czyli uświadomienie potrzeby, poszukiwanie, selekcjonowanie, nabycie, zapłata, ponawianie zakupu, skargi i reklamacje, rekomendowanie innym - kreuje nowy potencjał zakupowy.

Autorzy tego sposobu myślenia i działania zalecają podjęcie pięciu etapów działań prowadzących do zmian w łańcuchu konsumpcji, które powinny przynieść wydatne efekty rynkowe i finansowe:

Etap 1: Zrekonstruuj łańcuch konsumpcji - zastąp obecny innym, alternatywnym.
Etap 2: Wprowadź do łańcucha konsumpcji technologię cyfrową.
Etap 3: Zbliż się do klientów, redefiniuj wybrane ogniwa łańcucha konsumpcji.
Etap 4: Wyeliminuj straty czasu klienta w łańcuchu konsumpcji.
Etap 5: Zmonopolizuj zdarzenia progowe¹⁵.

Perspektywa klienta

Z punktu widzenia strategii przedsiębiorstwa ukierunkowanej na długoterminowe budowanie wartości firmy dla wszystkich grup interesariuszy na podkreślenie zasługuje ogromna użyteczność koncepcji strategicznej karty wyników (BSC) jako sposobu podejścia, metody do formułowania kompleksowej strategii firmy, jej zintegrowanego wdrażania i kontroli rezultatów¹⁶.

"Jak muszę wyglądać w oczach klientów, żeby zrealizować swoją wizję?"¹⁷. Jakie wartości oferuję moim klientom dziś i w przyszłości? Kto jest moim klientem obecnie i docelowo? Jak chcę utrzymać dotychczasowych klientów, pozyskiwać nowych, odzyskiwać utraconych i zwiększać sprzedaż dodatkową? Jaką wybrać strategię marketingową, aby osiągnąć zakładane cele? To tylko najważniejsze pytania stawiane przez menedżerów, którzy pragną uzyskać sukces na rynku.

Perspektywa klienta obejmuje: cele, mierniki, inicjatywy, budżet, analizę realizacji celów i ich stałą kontrolę. Dotyczy wyboru grup klientów i segmentów rynku, ich oczekiwań i potrzeb, ustalenia grup klientów docelowych oraz propozycji wartości dla każdej z tych grup, wraz z propozycją przesuwania się do migrującej strefy zysku¹⁸.

Kaplan wskazuje na podstawowe znaczenie dla strategii organizacji oferowania klientom wyjątkowych propozycji wartości. Choć różne strategie i różne organizacje wymagają różnych zestawów oferowanych klientom wartości, to jednak trzy strategie posiadają kluczowe znaczenie dla uzyskiwania przewagi konkurencyjnej¹⁹:

1/ strategia niskiego kosztu całkowitego, stanowiąca kombinację szerokiego wyboru produktów, zawsze wysokiej ich jakości, atrakcyjnej ceny i dogodnych warunków zakupu. Strategię tę stosują przedsiębiorstwa z różnych branż: motoryzacyjnych (Toyota), handlowych (Wal-Mart), nowych technologii (Dell Computer) i innych;

2/ strategia przywództwa produktowego, zakładająca oferowanie klientowi wyjątkowego zestawu korzyści w następstwie ciągłego doskonalenia produktów. Zasada "pierwszy na rynku" z nowym doskonalszym produktem, szybkość, jakość, użyteczność, wyszukiwanie nowych nisz i segmentów produktowych to praktyka konkurowania wielu firm (Sony, Intel, Vodafone itp.);

3/ strategia całościowych rozwiązań dla klienta, obejmująca oferowanie klientom kompleksowego zestawu pożądanych przez nich produktów i usług. Strategia ta zakłada budowanie trwałych więzi z klientami poprzez indywidualne rozwiązania (najlepsze banki, SAP, HP), doskonałą obsługę po sprzedaży (GE, Boening), silne personalne relacje z klientem (Volvo).

Podstawowe mierniki w perspektywie klienta mają wymiary:

• finansowy: rentowność klientów; wielkość marży przypadająca na klienta i poszczególne jego grupy; procent przychodów ze sprzedaży 10-20 największych klientów firmy itp.;


• niefinansowy: udział w rynku, poziom satysfakcji klientów, liczba pozyskanych, utraconych i odzyskanych klientów, liczba reklamacji i zwrotów w firmie itp.

Najnowsze | Na ten temat | Najpopularniejsze

Nowe wydanie