Magazyn Wydanie: Marzec 2004

Zarządzanie strategiczne - z respektem dla otoczenia

Olgierd Bagniewski

Na pierwsze spotkanie Klubu Strategów CXO - 27 stycznia w sali Giełdy Papierów Wartościowych - przyszli nie tylko ludzie sukcesu, ale przede wszystkimi menedżerowie, szefowie firm świadomi, że dotąd w Polsce znaczna część powodzenia w biznesie wynikała często z przypadkowych okoliczności, z niepowtarzalnych i jednorazowych okazji, z zastosowania stosunkowo prostych metod zarządzania. I że to się skończyło.

W trakcie prezentacji zwróciłem uwagę na wyczerpywanie się tych źródeł sukcesów gospodarczych, na zwiększającą się rolę umiejętności racjonalnej oceny zarówno możliwości wytwórczych, jak i potencjału i pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.

Najogólniej ograniczenie racjonalnej oceny, jak i racjonalizacji działań zarządów firm wynika z dwóch grup przyczyn.

Pierwsza wynika z trudności powiązania interesów poszczególnych aktorów (uczestników procesów decyzyjnych) z interesem firmy jako całości, z rozmycia procesów decyzyjnych i kształtowania się faktycznych węzłów kompetencyjnych i decyzyjnych, częściowo lub całkowicie, obok formalnej struktury kompetencyjno-decyzyjnej. Druga przyczyna jest pochodną nieracjonalności zachowań i podejmowania decyzji przez jednostkę ludzką. W rozpowszechnionych rozwiązaniach menedżerskich często abstrahuje się od faktu, że członkowie zespołów zarządczych są ludźmi, podlegającymi prawidłowościom ujętym w psychologii, może w nieco mniejszym stopniu niż średnia populacji, ale też podlegającymi. Stłoczenie w zarządzie jednostek o wyższym niż przeciętna poziomie aspiracji, zorientowania na sukces i prestiż rodzi konsekwencje dodatkowo obniżające racjonalność działań, od planowania począwszy.

Wskazując na wzrost znaczenia czynników z otoczenia firmy (prawnych, instytucjonalnych, społecznych, makroekonomicznych w skali gospodarki, kontynentu i globu) dla osiągnięcia sukcesu, zwróciłem uwagę nie tylko na brak wpływu na ich wystąpienie lub wpływ bardzo niewielki, ale, co ważniejsze i nowe w tej skali, że ze względu na procesy globalizacyjne na sukces firm działających nawet z natury rzeczy lokalnie wpływ będą miały czynniki pozornie bardzo odległe geograficznie i kulturowo.

Wraz ze wzrostem znaczenia tych czynników zewnętrznych wobec firmy nabiera coraz większego znaczenia umiejętność i możliwość prawidłowej oceny zachodzących zmian. I znowu w tej materii mamy poważne, nowe trudności. Przyspieszenie i zakres postępu techniczno-organizacyjno-informatycznego powoduje, że kształt przyszłości uzależniony jest od zmian w kierunkach i dynamice tego postępu. A to, jak wskazują wszelkie badania, staje się coraz bardziej nieprzewidywalne zarówno z powodu trudności w przewidzeniu pojawienia się wynalazków, jak i tempa upowszechniania się nowych zdobyczy techniki i technologii. Jeszcze 70-80 lat temu, przewidując rzeczywistość gospodarczą, można było stosunkowo łatwo przewidzieć, które techniki i technologie upowszechnią się w najbliższym dziesięcio-, dwudziestoleciu. Wszak istniały one już, i to zaaplikowane w skali fabrycznej, choć nie na masową skalę. Obecnie sytuacja jest inna. Techniki i technologie, które determinować będą gospodarkę za lat 10-15-20, prawdopodobnie nie są jeszcze w znacznym stopniu znane, a nawet w ogóle może niewyobrażalne dla współczesnych, nawet wybitnych umysłów. Część ich znajduje się w zasobach militarnych, lecz zapewne 99% menedżerów na świecie nie ma do nich dostępu. Ich konwersja dla celów cywilnych uzależniona jest od światowej sytuacji politycznej, której rozwój też nie jest tak łatwo przewidywalny. Ergo menedżerowie podejmując decyzje strategiczne, a te przecież często podejmowane są na okres kilkunastu lat, działają w obszarze wyraźnie nieprzewidywalnym, co stawia przed nimi trudne do rozwiązania wyzwania.

Mechanizmy przeczuwane, ale nie do końca poznane

Prawidłową podstawą decyzji strategicznej jest właściwa ocena aktualnej sytuacji gospodarczej i podstawowych mechanizmów oraz współzależności rządzących obecną rzeczywistością - stwierdzenie to jest truizmem, lecz, jak wykazała dyskusja, ta oczywistość, z którą wszyscy się zgodzili, nie oznaczała, że wszyscy mieli czas dogłębnie "wgryźć się" w występujące interakcje i ich wzajemne współoddziaływanie, wreszcie w konsekwencje tych wielowymiarowych procesów.

Nie wszyscy uczestnicy zdawali sobie sprawę, że podstawowym wyznacznikiem polityki gospodarczej wszystkich rządów po 1990 r. było forsowanie wzrostu bieżącej konsumpcji indywidualnej, którego tempo średnio dwukrotnie przekraczało tempo wzrostu PKB w tym czasie. Prezentacja tworzących się mechanizmów stałego odnawiania forsowania bieżącej konsumpcji indywidualnej, jak i ukazanie barier możliwego dalszego kontynuowania tego procesu, spowodowała interesującą, nie pozbawioną emocji dyskusję.

Po przerwie na lunch pozwoliłem sobie wskazać na możliwości, jakie udostępnia współczesna inżynieria finansowa stosowana na ponadnarodowym rynku finansowym dla stabilizacji rentowności firmy, jak i jej zwiększania.

Po spotkaniu napłynęły do redakcji liczne uwagi i komentarze uczestników, a także zapytania i propozycje nieobecnych na spotkaniu, a zainteresowanych zarządzaniem strategicznym i uczestniczących w przygotowywaniu pierwszego spotkania Klubu Strategów CXO. Zarówno dyskusja, jak i listy wskazują na odczuwaną potrzebę dyskutowania o tych zasadniczych kwestiach, pokazują zrozumienie wyczerpywania się źródeł dotychczasowych sukcesów. W wypowiedziach niektórych z dyskutantów usłyszeć jednak można było chęć poznania nowych pomysłów bezpośrednio aplikowanych do praktyki, a słabsze zrozumienie dla takich spotkań jak burze mózgów, które mogą, ale nie muszą dawać bezpośrednich efektów. Mam nadzieję, że spotkanie i dyskusja uświadomiły konieczność wzniesienia się ponad aktualną rzeczywistość menedżerską i spojrzenie z lotu ptaka, by łatwiej zobaczyć, gdzie się jest i dokąd zmierza.

Najnowsze | Na ten temat | Najpopularniejsze

reklama

Nowe wydanie