Magazyn Wydanie: CEO Online

Pouczające błędy BP

Sydney Finkelstein

Nie ma żadnego pozytywnego punktu w katastrofie tak szokującej i ogromnej jak rozlanie się ropy w Zatoce Meksykańskiej. Jednak, podobnie jak w przypadku każdego poważnego błędu popełnionego przez korporację, można wyciągnąć wiele lekcji z tego zdarzenia. Awarie maszyn i wyposażenia często mogą być powiązane z kiepskiej jakości przywództwem w firmie - to jedna z lekcji. Kolejna: odpowiedź korporacji na spowodowaną przez nią katastrofę wymaga taktu i współczucia. Tony Hayward, jako CEO i osoba publiczna w BP, miał możliwości żeby zrobić obie rzeczy dobrze przed i po rozlaniu ropy, ale nie udało mu się to w sposób spektakularny. Co się stało?

Zanim jeszcze Hayward został CEO w maju 2007 r., firma już miała nadwątloną reputację i opinię niedbającej o bezpieczeństwo, a w związku z anemicznymi próbami reform - gruboskórnej. W 2005 roku wypadek w należącej do BP rafinerii w Teksasie zabił 15 pracowników i śledztwo prowadzone po zdarzeniu wykazało, że menedżerowie zignorowali poważne znaki ostrzegawcze. Później, w 2006 roku, w rurociągu BP na Alasce powstał wyciek, odkrywając, jak napisał New York Times "liczne problemy z korozją w sieci rurociągów", co doprowadziło do dochodzenia Departamentu Sprawiedliwości.

Mimo tej historii, Hayward zdecydował się skoncentrować na cięciu kosztów, zamiast na bezpieczeństwie. To był jego pierwszy i najpoważniejszy błąd, ponieważ wprowadził kulturę oszczędzania każdego grosza, która rozprzestrzeniła się w na każdym szczeblu organizacji. Gdy CEO wyraża potrzebę cięcia kosztów, system wartości staje się częścią DNA każdego pracownika. To dlatego właśnie ustalanie i reformowanie wartości w korporacji jest najważniejszym zadaniem CEO.

Nie chodzi o to, że w obcinaniu kosztów jest coś złego per se. Wszystkie firmy starają się redukować koszty, ponieważ zwykle jest to łatwiejsze niż zwiększanie przychodów i jest to po prostu dobra praktyka biznesowa. Poza tym, nowy CEO może często wyłapać obszary systemu, w których środki były nieefektywnie wykorzystywane za kadencji jego poprzednika - w ten sposób zyska opinię posiadającego świeże spojrzenie i oszczędnego.

Jednak koncentrowanie się jedynie na konkretnej misji oznacza, że innym aspektom biznesu nie poświęca się należytej uwagi. To był przypadek Motoroli w latach 90 ub. w. Firma koncentrowała się na ciągłych ulepszeniach w takim stopniu, że przegapiła ogromną zmianę w branży telefonów komórkowych - przejścia z technologii analogowej na cyfrową. Koncern BP tak intensywnie próbował ciąć koszty, że nie udało mu się dostrzec ryzyka i złożoności związanych z procesem eksploatacji i produkcji ropy. To było oczywiste, objawiało się brakiem zainteresowania BP podstawowymi aspektami zmniejszenia ryzyka. Widoczne było także w języku planu zarządzania ryzykiem na wypadek wycieku ropy w Zatoce Meksykańskiej, w którym wspominano o fokach, morsach i wydrach morskich - ssakach, które w ogóle nie występują w Zatoce.

Po rozlaniu ropy Hayward popełnił serię gaf w swoich wystąpieniach publicznych, które później zniszczyły wizerunek BP. Serwis YouTube jest pełen filmików z jego oświadczeniem "Chciałbym odzyskać moje życie", które brzmiało egoistycznie i nieadekwatnie. Później, gdy okoliczni mieszkańcy próbowali oczyszczać plaże i wodę, Hayward wziął udział w regatach u wybrzeży Anglii - zyskało mu to opinię osoby wywyższającej się.

Nie są to wyłącznie wstrętne zachowania okropnego byłego geologa (którym jest Hayward), wskazują raczej na poczucie posiadania specjalnych uprawnień, które jest powszechne wśród wyższej kadry menedżerskiej. Innym przykładem zjawiska była sytuacja, w której menedżerowie z Wall Street oczekiwali i domagali się ogromnych premii podczas gdy ich instytucje finansowe były ratowane przez Troubled Asset Relief Program. Probierzem poczucia posiadania specjalnych uprawnień przez menedżera jest jego bądź jej przekonanie, że zasługuje na wszystkie nagrody, niezależnie od szerszego kontekstu, warunków historycznych i gospodarczych.

To naturalne czuć, że jeśli odnosimy sukces, nabywamy prawo do wyższego wynagrodzenia i dodatkowych korzyści. Jednak czasem takie przekonanie może uderzyć do głowy. Psychologowie badali w jaki sposób ludzie zmieniają się gdy otrzymują władzę, okazało się, że menedżerowie stawali się bardziej chciwi, zbyt pewni siebie, a nawet nieuprzejmi, gdy zostawali CEO. Przez większość czasu te osobiste rysy są ukryte za korporacyjnymi ścianami, jednak czasem wybuchają przed oczami opinii publicznej, tak jak w przypadku działań Haywarda, które zapełniły pierwsze strony gazet na całym świecie.

Problem z poczuciem posiadania specjalnych uprawnień polega na tym, że jest ono częściowo uprawnione - wysoko postawieni menedżerowie zasługują na swoje nagrody. Jednak istnieje granica. Nikt nie zakazuje CEO robienia co tylko zechce w czasie wolnym, jednak niestosowność pływania jachtem Haywarda, podczas gdy Zatoka Meksykańska stawała się czarna od ropy, była tak oczywista, że wydawała się aż śmieszna i irytująca.

Niektórzy mogą patrzeć na BP i myśleć, że pojawił się problem z postawą: niedbałe podejście do kwestii bezpieczeństwa, snobistyczna pogarda dla życia zwykłych ludzi. Jednak w rzeczywistości firma ma problem z zachowaniem. Jeśli wprowadzi skuteczne mierniki bezpieczeństwa i gdy CEO okaże współczucie i zdrowy rozsądek, postawa korporacji także się zmieni.


Profesor Syndey Finkelstein wykłada przywództwo i strategię w Tuck School. Opublikował 11 książek, m.in. "Think again Why Good Leaders Make Bad Decisions" i "Why Smart Executives Fail: And What You Can Learn from Their Mistakes".

Najnowsze | Na ten temat | Najpopularniejsze

reklama

Nowe wydanie