Magazyn Wydanie: Październik 2003

Fuzje i przejęcia - inwestycje o dużym ryzyku

Iwona D. Bartczak

Udane połączenia firm należą do rzadkości. Te nieliczne przypadki sukcesu wynikają nie tyle ze spotęgowaania potencjałów każdej z organizacji, co z istnienia już wcześniej takiej strategii, dla której owo połączenie jest tak naturalne, jak kolejny kamień milowy na drodze prowadzącej do celu.

Jeśli strategię biznesową buduje się dopiero po fuzji, to wówczas proces jednoczenia się organizacji nie jest podporządkowany jednej nadrzędnej myśli. W konsekwencji na różnych odcinkach dominują różne strategie cząstkowe, realizujące interesy silniejszej grupy lub po prostu zdroworozsądkowe. Potencjał zawarty w obu firmach rozprasza się, choć pozornie działanie na każdym odcinku przynosi efekty. Zwykle wówczas słyszymy o uzyskiwaniu ekonomii skali albo lepszej pozycji w negocjacjach z dostawcami, ewentualnie o redukcji kosztów badań i rozwoju lub marketingu. To wszystko są, oczywiście, bardzo pozytywne efekty fuzji, ale z nich nie wynika żadna generalna zmiana w pozycji rynkowej firmy czy w korzyściach dla akcjonariuszy. Jest nawet gorzej. Silne strony firm nie dodają się, tworząc nową jakość, częściej dzieje się tak jak zwykle w ekonomii: gorsza moneta wypiera słabszą. To, co było atutem jednej z firm przed fuzją, rozmywa się w nowym organizmie, osłabione połączeniem ze słabszym w danej kwestii partnerem. Przez ten mechanizm również słabości każdej firm wcale nie zostają wyeliminowane. Innymi słowy, atuty znikają, a słabości zostają. Kluczem do sukcesu jest więc istniejąca długo przed fuzją strategia biznesowa, w realizacji której owo połączenie jest jednym z niezbędnych elementów. Wówczas logika tej strategii narzuca całemu procesowi integracji zupełnie nowy kształt. Zasadne jest wówczas zaniechanie mówienia o łączeniu się firm, a rozpoczęcie rozmowy o powstawaniu całkiem nowej organizacji. Wydaje się, że są to fundamentalne cechy myślenia menedżerów, którzy przeprowadzili udane fuzje: po pierwsze, fuzja dla strategii, a nie odwrotnie, po drugie, nowa organizacja, a nie suma zasobów dwóch innych.

Inwestycja pod przyszłe potrzeby klientów

Aleksander Morozowski, prezes zarządu DHL Express, Warszawa Aleksander Morozowski, prezes DHL Express, firmy powstającej z połączenia Servisco i DHL, postrzega decyzję swojej korporacji Deutsche Post World Net przede wszystkim jako inwestycję pod przyszłe potrzeby klientów. Klienci zmieniają się, dostosowując do zmian na rynku, zmieniają się więc również ich potrzeby. Ich partnerzy, firmy takie jak DHL, muszą obserwować najważniejsze trendy i zwiększać swoje możliwości, zanim jeszcze klienci zgłoszą się ze swoimi nowymi potrzebami. Inwestują więc w nowoczesne technologie, w nowe rozwiązania logistyczne, w struktury obsługi na lokalnych rynkach. Integracja firm działających w ramach korporacji wpisuje się w tę logikę. "Budujemy strategię, obserwując zmieniające się potrzeby i wymagania klientów. Mamy wizję, w jakim kierunku one idą. Dzięki integracji będziemy gotowi do ich zaspokojenia, gdy staną się faktem" - mówi prezes Morozowski.

Dotychczas korporacja rozwijała się, kupując lokalne firmy i pozwalając im działać pod dotychczasową marką. Servisco jest znane na polskim rynku od 20 lat, ma dobry wizerunek, jest ciepło i z sympatią postrzegane, odnotowuje stały wzrost przychodów. Wydawać by się mogło, że powinno się z tego potencjału korzystać w dalszym ciągu. Korporacja uznała jednak, że ten etap rozwoju firmy czas już zamknąć i przejść do następnego, który umożliwia przygotowanie odpowiedniejszej oferty, czytelne zaprezentowanie jej klientom oraz sprostanie ich nowym żądaniom, a jednocześnie zachowanie rentowności i potencjału do dalszego wzrostu. "Naszą korporację zawsze charakteryzowało długofalowe myślenie strategiczne, wyprzedzanie wymagań rynku. Kilka lat temu Deutsche Post w porę zauważyła, że musi stworzyć alternatywne biznesy, że tradycyjny będzie coraz mniej atrakcyjny. Zainwestowała m.in. w usługi finansowe, bankowość, ubezpieczenia oraz w branżę logistyczną. Zakup lokalnych firm logistycznych - pierwsze było Servisco - był możliwy również dlatego, że wcześniej zostało zbudowane zaplecze do tego rodzaju działań. Już od pewnego czasu widać, że w miarę postępów liberalizacji rentowność tego biznesu może spadać. Trzeba więc obrać taką strategię, która zapobiegnie tego rodzaju konsekwencjom. Zmniejszać koszty, trafniej i sprawniej zarządzać relacjami z klientami, lepiej dopasować do nich ofertę. Wreszcie, klienci coraz bardziej wychodzą poza swoje lokalne rynki, trzeba mieć dla nich wszędzie jedną twarz, jedną ofertę, jedną markę. Jednym słowem: standaryzacja. Ona zwiększa czytelność i zmniejsza koszty" - prezes Morozowski wielokrotnie podkreśla znaczenie perspektywicznego myślenia w jego firmie. "Celem integracji Servisco i DHL jest umożliwienie dalszego rozwoju, realizacji pewnej strategii działania na rynku" - dodaje.

Integracja firm w Polsce to ponad 20 osobnych projektów w poszczególnych obszarach funkcjonowania firmy. Najdłużej będzie trwał proces połączenia w sferze kontaktów z klientem, to znaczy operacyjnej i sprzedaży. Natomiast sprawą, którą trzeba najszybciej załatwiać w fuzjach, często przesądzającą o powodzeniu innych działań integrujących, jest sprawne powołanie zarządu, a następnie ustalenie nowej struktury organizacyjnej. "Pracownicy wszystkich szczebli muszą od początku działań integracyjnych wiedzieć, kto będzie nimi zarządzał, nie może być w tej sferze żadnych niedomówień. Komunikat musi być jasny, pełny, zrozumiały, natychmiastowy. Wtedy bowiem wiadomo, kto jest za co odpowiedzialny i cała firma zmierza w jednym kierunku" - mówi Aleksander Morozowski. W trakcie połączenia niektórzy pracownicy zmieniają swoje stanowiska i zakresy obowiązków, generalnie nie ma zwolnień. "Firma szybko się rozwija, nie ma więc takiej presji. Nie zatrudniamy też nowych ludzi, w nowych warunkach staramy się wykorzystać jak najlepiej tę kadrę, którą już posiadamy" - stwierdza prezes Morozowski. Proces zmian jest dokumentowany i pracownicy mają do niej dostęp, jeśli sobie życzą. Prezes podkreśla ważność sprawnej i uczciwej komunikacji w trakcie działań połączeniowych. Powołany został dyrektor ds. komunikacji, który podlega bezpośrednio prezesowi i dba o to, aby wszystkie informacje docierały na czas, do kogo trzeba, były pełne, czytelne i bez niedomówień.

Remont generalny

Gdy prawie trzy lata temu Janusz Palikot, dotychczas szef i właściciel Ambry, producenta win, kupił 81% udziałów Polmosu Lublin, firma ta od kilku lat przynosiła straty. Ogromny przerost zatrudnienia (45%), straty, sztywny pakiet socjalny, roszczeniowe związki zawodowe. Jedynym majątkiem była marka wódki Gorzka Żołądkowa, której 60% wartości tenże Polmos był właścicielem. "Tak naprawdę przejąłem tę firmę tylko ze względu na ten majątek. Odkupiłem resztę marki od innego właściciela. Polskie banki nie są przygotowane do finansowania takich projektów. Jedynie BRE Bank udzielił mi wsparcia" - mówi Janusz Palikot, obecnie prezes Polmos Lublin. Na rynku alkoholi panuje ogromna konkurencja, zabójcza walka cenowa. Międzynarodowe koncerny mogą pozwolić sobie na straty w Polsce, bo mogą je sobie zrekompensować zagranicą. Tymczasem polski właściciel Polmosu Lublin musiał przede wszystkim wyprowadzić zakład z zapaści oraz nie dać się wciągnąć w wojnę cenową. "To był wyścig z czasem. W tydzień zmieniliśmy zarząd oraz przeorganizowaliśmy firmę, zmieniając strukturę działową na procesową. Sprzedaliśmy drożdżownię, zwolniliśmy wielu ludzi. Wiem, że to brzmi brutalnie, ale stawką było przetrwanie firmy. Ja zaryzykowałem cały mój majątek, zastawiłem dom i wszystkie moje dobra. Jeśli nie uratowalibyśmy zakładu, to i ja bym wszystko stracił, i wszyscy - a nie tylko niektórzy - pracownicy straciliby miejsce zatrudnienia" - wyjaśnia prezes Palikot.

Najnowsze | Na ten temat | Najpopularniejsze

reklama

Nowe wydanie