Magazyn Wydanie: Grudzień 2002

Rozwój bez dyktatury szablonów - stawka na prostotę

Iwona D. Bartczak

Wydawałoby się, że nie ma nic bardziej oczywistego, niż zacząć myślenie o usprawnianiu działalności przedsiębiorstwa od tych elementów firmy, które są jej ograniczeniem czy wąskim gardłem. Najczęściej jednak tak się nie dzieje, ponieważ menedżerowie - i pracownicy niższych szczebli - są zakładnikami przyzwyczajeń, stereotypów i ''jedynie słusznych'' teorii. Ograniczenie staje się nie do przezwyciężenia nie przez trudność tego zadania, lecz dlatego że nie pojawia się w centrum uwagi.
Wydawałoby się, że nie ma nic bardziej oczywistego, niż zacząć myślenie o usprawnianiu działalności przedsiębiorstwa od tych elementów firmy, które są jej ograniczeniem czy wąskim gardłem. Najczęściej jednak tak się nie dzieje, ponieważ menedżerowie - i pracownicy niższych szczebli - są zakładnikami przyzwyczajeń, stereotypów i 'jedynie słusznych' teorii. Ograniczenie staje się nie do przezwyciężenia nie przez trudność tego zadania, lecz dlatego że nie pojawia się w centrum uwagi.

Najzwyczajniej w świecie bowiem wszyscy w firmie przywykli do jego istnienia i traktują je jako dobrodziejstwo inwentarza. Rzecz denerwującą i sprawiającą problemy, ale jednak niezbędny element krajobrazu. Czasem wszyscy udają, że go nie ma: tak planują, tak przyjmują zamówienia i zatrudniają ludzi, czasem stosują prowizoryczne rozwiązania, mające naprawić jakąś mocno awaryjną sytuację, a czasem fundują sobie drogie systemy wspomagające zarządzanie, postrzegając je trochę jako czarodziejską różdżkę unicestwiającą wszystkie problemy, a trochę wierząc w zaszytą w nich wiedzę, a więc może i wiedzę, jak radzić sobie z ich wąskim gardłem. Tymczasem ograniczenie w firmie jest tym, na czym przede wszystkim powinni się skupić menedżerowie i pracownicy i od niego zaczynać myślenie o swoim biznesie i o zwiększaniu możliwości jego rozwoju, zwiększaniu rentowności, jednym słowem osiąganiu celów.

"Najważniejsza jest identyfikacja ograniczenia, co w wielu przedsiębiorstwach nie jest wcale takie proste i oczywiste. Jeśli jednak nie będziemy kontrolować naszego ograniczenia i zarządzać nim, to ograniczenie będzie zarządzać naszym przedsiębiorstwem, czy na to pozwolimy, czy nie. Dlatego nasze ograniczenie musi być eksploatowane w specjalny, zaplanowany dla niego sposób, a wszystkie inne działania muszą być podporządkowane tej eksploatacji. Dopiero w następnym kroku należy pomyśleć o zniesieniu tego ograniczenia, na przykład przez inwestycję. Wówczas to ograniczenie przestanie nim być, ale zapewne da się zidentyfikować inne i procedurę trzeba rozpocząć od nowa. Ważne, żeby ograniczenie nie przemieściło się na rynek, na przykład aby nie był nim słaby popyt, bo takim ograniczeniem praktycznie nie da się zarządzać. A najistotniejsza jest czujność załogi i zarządu, aby nie popaść w inercję, nie dać się nieść szablonom i rutynie" - wyjaśnia w telegraficznym skrócie sens teorii ograniczeń Krzysztof Abramowski, prezes firmy doradczej Werbel.

Teoria ograniczeń TOC autorstwa Eliyahu M. Goldratt jest w Polsce mało znana i rzadko stosowana.

Jednak "Cel" jedna z książek Goldratta została wydana po polsku przez firmę Werbel i stała się bezcenną inspiracją dla co najmniej kilku przedsiębiorstw.

Firma w kryzysie, książka na ratunek

Na jesieni tego roku Wojciech Gieburowski, prezes Klose Pomorskiej Fabryki Mebli w Nowem, napisał list z podziękowaniem darczyńcy za książkę "CelÓ: "Otrzymałem tę książkę w chwili, gdy nasze przedsiębiorstwo było w sytuacji kryzysowej, delikatnie mówiąc. Przeczytałem i dostałem zastrzyk nowej energii i pewności w działaniu. Zaraziłem swój zespół. Osiągnęliśmy sukces. Pochwalę się tylko, że dzisiaj zeszliśmy z zapasów wyrobów gotowych z 15 mln do 2 mln zł, a cykl produkcyjny skróciliśmy z 30 do 8 dni - zniknął problem wąskich gardeł - to wszystko przy ciągłym wzroście sprzedaży. Dziękuję". Cud, magia, gotowa recepta na sukces, olśnienie? Co tak naprawdę się stało w Nowem, że firma wyszła z zapaści? Do czego książka natchnęła szefa firmy i jego zespół? "Żaden cud. Nawet nie sugestia jakichś szczególnych praktyk. Ta książka zmieniła nasz sposób myślenia o naszym biznesie, o produkowaniu mebli, o rachunku kosztów, o tym co nas ogranicza i że to jest punkt wyjścia do bieżącej działalności i do usprawnień.

Jesteśmy na początku drogi. Nie perfekcja w biznesie tworzy naszą przewagę konkurencyjną, ale otwartość myślenia, ucieczka od szablonów, prostota" - wyjaśnia prezes Gieburowski. Zarządza fabryką od 10 lat.

Gdy przyszedł do zakładu, dopiero co kupionego przez niemiecką firmę rodzinną Klose, panowała w nim archaiczna organizacja produkcji i sztampowe nieatrakcyjne produkty. Przez siedem lat systematycznie usprawniano procesy produkcyjne, budowano wysokiej klasy kolekcję mebli Klose, rozwijano eksport.

Najnowsze | Na ten temat | Najpopularniejsze

Nowe wydanie